2023-03-26,项目管理有哪些方面？ 项目管理 项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴
老邱百问，答你所问question提问者：卓君提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理老邱解答如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中
项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法
神器一、mindmanager项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了
原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手


不急，听我慢慢道来！项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围
作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化
此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同
1、产品类项目
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买
所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助
而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术
2、部署类产品
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级
那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等
3、内部交付类、流程优化类项目
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明
无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了
PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围
项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求
这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager
它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树
这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了
不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求
这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二
神器二、axure你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来
如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666
这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好
因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物
只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可
之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任
你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了
此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三
神器三、wbs chart pro这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到
对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼
另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了
对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了
如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了
我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可
本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正
我们下一期见哦~~如何提问老邱百问，答你所问
项目管理工作内容 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议
协同配合制定和申报立项报告材料
2、对项目进行分析和需求策划
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表
5、制定项目执行和控制的基本计划
6、建立项目管理的信息系统
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制
8、跟踪和分析成本
9、记录并向上级管理层传达项目信息
10、管理项目中的问题、风险和变化
11、项目团队建设
12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作
13、项目及项目经理考核
14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展
项目管理的应用 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果
项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等
2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作
很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率
3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作
4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程
它包括质量规划，质量控制和质量保证等
5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作
6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等
7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等
8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作
9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
项目管理的运作流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程
一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定
采用与否，其实项目团队没有太多选择
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应
二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待
清晰的项目定义还包括以下方面： ·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和假设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效
三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小
虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检
寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手
为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订
你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点
记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划
项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定
和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰
环球网校成立于2003年,十多年来坚持“以学员为中心、以质量为本、以创新驱动”的经营理念,现已发展成为集考试研究、网络课程、直播课堂、题库、答疑、模考、图书、学员社区等为一体的规模化学习平台向TA提问 重庆新华电脑学校隶属于新华教育集团，经重庆市人力资源和社会保障局审批成立的重庆地区大规模IT人才教育基地
是国家信息化教育全国示范基地，中国IT教育十大影响力品牌学校
向TA提问 1、项目管理范围 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等
2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作
很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率
通常用日事清的时间四象限来管理
3、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作
4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程
它包括质量规划，质量控制和质量保证等
通过日事清的看板功能来监督质量
5、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作
6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等
7、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等
8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作
9、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等
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