浅谈天然气管道建设工程中的项目管理问题

王德强

（乌海凯洁燃气有限责任公司）

摘要：本文首先阐述了作者对项目及项目管理的认识，分析了天然气管道建设项目中存在的各种管理问题，包括项目行政审批和征地管理中的进度管理问题、项目设计阶段和招投标阶段的沟通管理问题、费用管理问题、人力资源管理问题、安全管理问题等，并根据自己的工作经验和对项目管理技术的理解提出了相应的改进措施。

一、前言

天然气管道工程与国民经济发展和社会文明息息相关，天然气消费水平是衡量一个国家现代化和文明程度的重要标志之一，根据国家统计局的数据，2019年世界天然气消费量在一次能源消费中占比达到24.2%，而当年我国天然气在一次能源消费结构中占比仅为8.1%，存在较大差距。

随着海上天然气资源开采平台技术的进步以及跨国液化天然气邮轮等“海气”资源的不断开发、中缅天然气管道、西气东输天然气管道等大型天然气项目的建设，我国的天然气气源结构进一步优化，弥补了国内的天然气资源的不足，但目前国内的天然气行业发展状况还远远不能满足民众对于天然气的巨大需求，“气荒”的出现时有发生，这要求我国天然气高压管道承运商和制造商亟需加快发展步伐，提高管理水平：优化企业结构，提高集中度和竞争力；优化技术结构，增强自主创新能力，提升技术装备总体水平；优化产业布局，合理配置资源，全面推进天然气工业协调发展。因此，像“西气东输”、“川气东送”“中俄天然气管道”等重大的天然气高压管道项目备受关注，我国天然气高压管道的建设也迎来了历史上难得的机遇，同时也面临着巨大的挑战。

笔者作为一名天然气管道建设运营企业的管理者，有幸全程参与了长庆气田至呼和浩特市天然气高压输气管道复线工程（以下简称长呼复线工程）的建设和管理，该项目总投资28.6亿元，管线全长511公里，管线途经鄂尔多斯、包头、呼和浩特三市共计11个旗县区，不增压年输气能力40亿立方米。

从这个项目的建设，笔者感到过去“老油田式”的工程项目管理模式已经不能满足我国天然气高压管道工程的建设和经营需求，形成这种情况的原因在于除繁杂的行政审批给建设企业带来很大压力外，先进机械的广泛采用和不断深化的国际间合作（例如国际设备采购）使得天然气管道企业面临着工程周期缩短、工程质量要求更高以及不断上升的原材料成本等压力。过去类似于“油田万人大会战”的建设模式已经完全不能适应当下的天然气管道行业了，这促使天然气高压管道工程建设和经营企业需要引进先进的项目管理模式，通过高质量的精细化管理来保证工程建设过程中的施工周期、施工质量以及施工成本方面的更高要求。因此认真研究天然气高压管道行业施工的项目管理问题是提升我国天然气高压管道工程建设水平和项目管理水平的重要途径，具有非常重要的意义。

二、工程项目管理概述

项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，项目具有任务的一次性、过程的独特性、目标的特定性、时间和资源的制约性、由项目环境等因素造成的不确定性、成果的不可挽回性等特点。一个项目存在于一个组织中的各个级别和层次，参与项目的人员没有固定的数量，有的项目只需一个人完成即可，而有的大型项目则需要成千上万人的参与；有的项目整个周期很短，有的大型的建设项目则需要几年才能完成。最为典型的项目主要有新产品的设计和研发、原有技术的升级和改造以及大型工程的设计和建设，本人参与建设的“长呼复线项目”就属于多人参与、建设周期较长、管理较为复杂的项目，这类项目出现的问题也是本文重点要探讨的项目管理问题。

项目管理是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。项目管理可分为项目质量管理、沟通管理、采购管理、范围管理、变更管理、进度管理、费用管理、风险管理等。

同一般的企业运营管理相比，项目管理具有自身的特点：首先，项目管理需要统筹兼顾，全面管理，项目管理是复杂的系统管理活动，为了完成特定的项目任务，项目团队和项目业主不仅需要考虑自身利益的需求，同时还需考虑所有利益相关者（股东、供货商、承建商等）的期望和诉求，从而实现对项目的全面管理；其次，每个项目管理方案的确定都有其特殊性，都是针对特定的项目来进行计划和安排，每个方案只能适应特定的项目而不能在其他项目中运用；第三是开放性，每个项目的建设过程都具有明确的目标，在建立项目的同时建设单位需要对项目在建设过程中的各种需求进行考察，通过分析列举出项目在建设过程中所需要的各方面的支持，因此不同的单位因为同一个工程而参与到项目中来，这些单位通过合同和协议相互配合相互补充直到最后项目的顺利完成，而在项目完成后这些单位临时形成的组织会解散，因此项目管理的组织没有明确的边界；第四是项目经理强有力的协调管理，项目经理在一个项目中居于核心地位，项目经理负责整个项目团队的组织和协调，特别是整个项目团队在知识和技术方面上的差异，要求项目经理具有较强的协调管理能力，以此来确保整个团队的良好运行。

三、天然气管道工程项目特点及在管理中出现的问题

天然气作为一种优质、高效、清洁的低碳能源受到各国的重视，近几年随着我国对于天然气需求的不断增加，已建天然气管道的输气能力越来越不能满足国民经济发展对天然气供应的满足程度，为了加快天然气管道的建设步伐，国家发展改革委于2016年专门出台了《天然气发展“十三五”规划》，国务院又于2018年印发《关于促进天然气协调稳定发展的若干意见》，从储备体系、基础设施建设等多方面进一步做出规划，鼓励天然气经营企业加强管道建设力度，增加管道输送能力，扩大天然气供应量，满足地区经济发展对于天然气的巨大需求，让天然气惠及更多民众，提高居民的生活舒适度。

笔者所在的公司于“十二五”期间投资建设了长庆气田至呼和浩特市天然气高压输气管道复线工程，笔者作为企业的中层管理者，有幸参与了长呼复线从项目发起、项目核准、项目启动以及项目建设和验收的全过程，在项目发起阶段重点负责项目策划和不同建设方案的对比论证工作，在项目核准（前期工作）阶段，全面负责项目的各单项评价报告的委托编制及审批、线路规划审批和土地手续的审批工作，在项目建设阶段主要负责项目设计协调工作、招投标工作、公路铁路及线缆的穿越的审批工作、工程保险的办理、项目环境保护、水土保持、安全监管、HSE等“三同时”管理工作以及协助管理项目造价工作等。

不断总结每个项目建设过程中的经验教训是一名项目管理人员提升自我、不断取得进步的必由之路，同时也可举一反三、由此及彼，大致可看出我国同行业类似项目存在的管理问题，笔者结合自己的实践简单地探讨一下以下问题：

（一）项目进度管理问题

项目进度管理是项目管理的重要组成部分，通过编制项目时间进度计划（甘特图），确定各项工作间的逻辑顺序，估算所需的时间和资源，并在项目执行时及时调整出现的偏差。行政审批管理及征地管理是天然气管道项目进度管理的重要内容，出现的问题也较多。

1.项目行政审批中的进度管理问题

行政审批是每一个投资项目的必经过程，由于我国经历了长期的计划经济，传统的项目管理模式仍然采用“全方位、全角度”的较为刻板的管理理念，这一理念导致国家行政机关对投资项目审批无所不管，不仅加重了企业负担，同时也使得项目进度管理常常出现偏差，虽然我国正在进行“放管服”改革试图改变这一现状，不仅是过去的建设项目还是正在进行的建设项目，特别是作为线性工程的天然气管道项目行政审批的难度仍然有增无减，以长呼复线为例，涉及的建设地点包括呼包鄂三市共计11个旗县区，审批手续繁杂，从2009年初项目发起到2010年10月项目取得国家发展改革委的核准文件，项目用了近2年的时间才基本完成立项审批。笔者领导的团队在2年间共取得乡镇、旗县区、呼包鄂三市及内蒙古自治区、国家各级主管部门各类批复文件125份，其中全线路由选址批复文件34份，全线土地预审批复文件33份，矿产压覆批复文件3份，环境影响评价批复文件7份，水土保持批复文件4份，黄河穿越防洪评价批复文件8份，穿越河沟渠防洪批复文件6份，工程场地地震安全性评价批复文件1份，安全预评价批复文件1份，安全设施设计专篇批复文件5份，地质灾害危险性评估批复文件3份，节能评估批复文件5份，文物调查批复文件4份，用电协议4份，项目逐级核准批复文件7份。审批工作的难度可想而知。

2.项目征地管理中的进度管理问题

近年来，全国各地都在大兴土木，城市化与工业化加速发展，大量土地被征用，土地资源成为国家经济发展的紧缺资源，项目征地因涉及到被征地群众的切身利益，受到项目建设方和地方政府的高度重视。长呼复线项目地域跨度大，涉及呼包鄂3个市11个旗县区，征地工作面临两个难点，一是外部环境复杂， 被征地者和地方政府对项目的支持程度直接影响到征地工作能否顺利进行，对项目进度影响较大；二是管理工作流程复杂，需要行之有效的管理方法和沟通方法才能确保工作顺利推进。

长呼复线项目征地涉及的利益相关者主要有四个：一是沿线各级政府，二是被征地群众，三是项目业主，四是项目参建单位，这四个利益相关者对于征地工作的利益诉求是不同的，处理不当就会造成拖延工期，增加项目费用，严重时还会引发恶性事件，对社会稳定和可持续发展造成威胁。这是同类型工程项目面临的具有共性的问题。

（二）项目沟通管理问题

1.项目设计阶段的沟通管理问题项目

沟通管理就是对项目信息传递的内容、方法和过程进行全面的管理，在项目建设方与设计方的技术对接中，沟通管理显得尤为重要。长呼复线的设计单位经过招投标程序确定了两个设计单位，其中一个定为项目设计的总负责方。在项目设计阶段，总负责方不能很好地履行拿总职责，没有及时地与项目业主和另一设计单位进行有效沟通，造成两个设计单位所采用的设计标准、规范、图纸文件格式等的诸多不统一，由于这些问题的存在，给项目审批及设备采购、施工招标等工作带来了大量本应避免的麻烦。

2.项目招投标阶段的沟通管理问题

招投标是项目采购、选择施工单位等第三方服务单位的最常用方式，与第三方及相关管理部门的沟通显得非常重要。招标过程中，无论是物资采购招标还是施工招标都应该按规范的程序办理，不能为省事而自作主张规避程序。在长呼复线项目设备采购中，一些关键设备如大口径气液联动控制阀门由于国内设备厂家无法达到项目所要求的技术指标，就需要进行国际设备招标采购，由于国际招标涉及到关税等复杂问题，设备采购周期较长，为确保设备及时到货，这时本应该提前委托有资质的招标代理机构开展询价工作，同时公司内部也应及时上报采购方案，征得招标管理部门（省级招标管理部门）的许可方可进行，但相关人员为节省时间和简化程序，在前两项工作都未进行的情况下就开展招标活动，结果只能是招标失败（流标），不得不重新履行相关程序，设备到货的时间大大推迟。

（三）项目费用管理问题

项目费用管理是项目管理中非常重要的方面，项目的超支是项目建设方最不愿看到的，而落后的费用管理技术和水平则必然导致这一结果。当前我国处在一个高物价、高通胀的历史时期，原材料价格大幅上涨导致项目费用失去控制，很多项目单位的费用管理理念较为落后，只强调前期投资低，没有全程项目费用的意识，我国所有天然气高压管道工程建设大多为企业的市场行为，投资大部分来自于银行贷款，因此项目的管理人员过于强调降低投资，缺乏对整个系统功能性的综合考量，导致后期系统产能不协调，或设施使用寿命差距大，后期设施维护费用高；其次管理模式比较单一，缺乏对于工程事前控制和事中控制的管理理念，导致工程施工过程的仓促或进度影响，这也造成费用控制达不到预期效果。

（四）项目人力资源管理问题·

一个项目的管理离不开专业的项目团队和掌握专业技术的团队成员，长呼复线项目的管理者主要是企业内部培养的一些管理骨干，项目管理方法也以一些小项目积累的经验为主，接受的也主要是传统项目管理理论方法，缺乏系统的先进项目管理理论培训以及项目管理中关键技术的应用经验；同时，由于我国天然气高压管道工程所需装备特别是大口径阀门、流量计的国产化水平低，大多关键设备主要依赖于进口，因而对项目专业技术管理要求也很高，很多天然气高压管道企业缺乏专业技术管理人员，人力资源管理与项目管理多专业相结合的综合性人才更是少见，对于整个工程的建设缺乏前瞻性的评估和预测，对资料、图纸消化不彻底，这就使得项目施工程序设计不合理，导致返工事件发生，也很大程度上影响施工人员工作积极性，进而影响工程质量和进度。

（五）项目安全管理问题

对项目团队及利益相关方的安全培训力度不足，可能造成极为严重的安全隐患，长呼复线项目开工之初缺乏专业的安全管理队伍，且对参建人员的安全培训没有足够的重视，特别是对从事在管沟内焊接等高危特殊作业和管件吊装等大型机械操作的人员安全意识淡薄，专业安全防护知识不足，一些施工企业在工程开工前没有对相关人员进行专门的培训，缺乏特殊情况下的安全操作知识与应急意识，就可能会出现一些人员安全方面的隐患。

（六）项目总结不足

项目总结是对项目的目标实现情况、过程执行情况、经济效益发挥情况及项目建成后的作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过分析、评价找出项目执行过程成功的经验和失败的原因，通过及时有效的信息分享，为未来新项目的决策提出改进建议，总结工作不足，就无法发挥这一作用。长呼复线项目团队虽然也进行过项目总结，但深度不够，分析其原因，大部分天然气管道项目团队主要由企业内部人员组建，而鉴于项目建设的一次性特点，企业本身对项目建设中的总结工作要求不高，同时，企业与企业之间出于市场竞争考虑，相互借鉴、学习的机会也不多，因此，对整个行业项目管理水平的提高影响较大。

四、天然气管道项目管理改进措施

作为一个天然气管道项目的管理团队，需要面对工程的方方面面，项目管理较为复杂，从专业方面牵涉到管道焊接、设备安装、场站建设等主体工程，以及水处理、电气、仪表控制等辅助工程，从管理角度面临着施工范围广、联系紧密，项目投资大、受关注度高，项目施工作业强度大、施工单位多、施工工种多、作业区域范围小、吊装作业、交叉作业频繁，如何管理好这样的复杂项目是所有项目管理团队必须面对的课题，笔者在这里谈谈自己对改进项目管理的一些浅薄的认识。

（一）项目进度管理改进措施

如前文所述，本文探讨的项目进度管理主要包括项目审批管理、征地管理，从国家角度讲，要思考顶层设计问题，摒弃计划经济的刻板思维，从市场经济的角度来制定规章制度，让市场主体和参与者发挥主导作用，政府作为管理者应明确自身的定位，不要刻意设置各种不应有的障碍，简化审批流程，做到“管得了”还要“管得好”，避免出现“事事都要管，事事管不好”的局面，好在随着近期国家“放管服”一系列的改革措施，这一问题正在得到改善。

从项目建设主体的角度看，首先要建立一个目标明确、分工合理、权责相应的项目团队，建立完善的工作分解结构（WBS词典），确保项目团队成员的相对固定，一个项目从启动到结束，项目组各部门间的协调配合工作非常重要，这就要求在项目启动时所确定的参与人员要相对稳定，因为每个人的分工不同，且受人力资源不足的影响，每个人的工作任务少有交叉，人员流动容易造成尚未完成的工作无法正常接续，造成重复劳动，一定程度上就浪费了宝贵的时间和精力。其次项目团队要始终保持紧密合作和有效沟通，建立行之有效的办事流程，确保团队的高效运作，同时鼓励团队成员发挥主观能动性，培养主人翁精神，面对众多的利益相关者，需要项目团队充分利用一切可利用的资源完成工作，在项目审批和征地工作中，时常会遇到各种难以预料的问题和麻烦，也经常会在一个不存在原则问题的审批环节中碰到一些人为干扰，遇到这些问题，要积极地思考问题，分析问题，解决问题，不能简单地搞矛盾上交，要主动地调查研究，充分利用各种资源和可能会发挥作用的制约关系，迫使对方认同和接受我们的观点，支持我们的工作。这样才能最大程度的保证项目进度管理的有序实施。

（二）项目沟通管理改进措施

笔者认为在类似的项目中，应尽量避免同时使用两个以上项目设计单位，并且要保持及时且有效的沟通，应当要求设计单位保持足够的敬业精神和认真的工作态度，避免在设计工作中出现不必要的且严重的设计错误。招标工作在一个项目中往往居于较为敏感的位置，因此在招标工作中应做到严谨认真，严格按照相关程序办事，不能想当然自作主张，要及时了解和掌握相关部门提出的要求，并与他们保持良好的沟通，在技术上设定投标价上限能够控制总投资，设下限能有效预防恶意竞争，实际运作过程中对上限和下限的把握，需要具有专业素质的人员，还需要公正严谨的工作态度；同时要建立供应链、承包商选择、评价体系，改进设备、工程施工承包商的选择方法和流程，创造公平的竞争环境。

同时建立良好的项目例会制度和项目报告制度。项目例会和项目报告是各项目成员传达信息，沟通协调的平台。项目经理要定期组织项目例会，保持项目成员间的信息畅通。项目经理要及时查看项目成员上报的项目报告，及时掌握项目情况。各成员借助项目例会平台要积极探讨项目推进过程中的难点、瓶颈问题，尊重集体意见，采用多种评价方法，要善于利用有限资源。通过项目例会使各项目成员随时掌握项目动态，合理做好自己的工作安排。项目成员要养成写项目报告的良好习惯，对已完成的工作要有可追溯性，对未来的工作要有前瞻性。

（三）项目费用管理改进措施

项目费用管理首先要利用费用管理技术如费用分解结构、挣值分析法等建立明确的项目费用管理机制，强化项目全程费用控制意识。在项目开工之前要编制资源计划，进而对工程费用要做到严格的估算和预算，进行严格的控制评估后，形成明确的评估报告，特别是对于物价上涨等因素的出现要有充分准备，其次，要建立项目费用管理制度，一是将项目经理作为项目费用控制的第一责任人，全面组织项目部的费用管理工作，形成以市场投标报价为基础的设备技术方案经济优化、施工方案经济优化、物资采购经济优化的项目费用控制体系，保证各子系统价值、功能配备；二是建立参建单位业绩评定体系，对参建单位施工质量、进度、安全进行公开的、综合客观评价，促使参建单位自觉溶入到项目费用管理中来。再次，要借助先进的项目管理软件，科学合理做好项目费用安排，确保费用目标顺利实现。项目经理必须制定详细的项目费用计划表，明确各项目阶段的费用计划。项目费用计划是规定、监督、考核项目成员任务进度、推动研发有序进行的重要工具。一个完整的项目费用计划应当包括清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、阶段里程碑等。然后，利用项目管理软件，制定网络费用计划并根据项目的特点，细化排列各项目任务和层次，明确责任人，依据任务工期及项目任务依赖顺序制定或自动计算出项目任务的所需费用。项目经理在项目实施过程中，时刻关注、综合各子项的费用信息，明确项目中的关键性工程，根据实际情况适时进行调整，确保项目费用管理的顺利实施。

（四）项目人力资源管理改进措施

项目人力资源管理是一个综合协调管理的过程，在天然气行业，人员结构断层的问题十分突出，因此不能采取吐故纳新的取而代之法，也不能采取视而不见任其发展的态度，为此，项目管理者要加强项目管理团队对先进管理技术的理论方法和关键技术及其应用的学习和研究，针对天然气管道项目特点，在传统项目管理方法的基础上，学习企业资源计划(ERP)、业务流程重组(BPR)、电子商务(EC)、供应链管理(SCM)、伙伴关系管理(ARM)等先进管理模式和信息技术，以适应新时代、新技术条件下项目建设对于高素质人力资源的需要。

（五）项目安全管理改进措施

夯实基础管理、建立严格的安全管理（HSE）体系，提高工程管理水平。技术是基础，质量是根本，安全是保障，进度是关键，投资控制是目的，抓好“五项控制”是搞好项目建设的根本保证。一是以技术为基础，在项目实施过程中就贯彻好技术创新思路，大力推行设计优化，从源头保证项目的技术先进性，用技术保障安全；二是以质量为根本，创建优良工程，重点放在建立和完善各参建单位的质量管理体系上，将质量管理工作制度化、规范化，用质量保障安全；三是以人为本，加强人员培训与安全管理，建立完善各项规章制度，落实安全施工责任制及人员定期培训机制，确保施工过程安全。

（六）做好项目的总结工作

尽管项目本身具有一次性的特点，但总结是项目管理过程中的关键环节，在项目进展的核心节点必须进行总结。总结内容包括项目进度、系统总体方案、各分项方案、详细设计、项目计划及预算、关键技术解决的可行性、项目设备采购策略、项目综合风险评估，以及后续生产运行计划（包括物料准备、产品测试、技术数据、文档、资料等）。总结是一种预防纠正行为、也是一种管理提升手段。总结成员的集体经验和智慧能够减少和消除设计缺陷、确保施工质量与进度。项目施工方法、施工质量的记录对后续生产、维护有很大好处，技术部门有必要将项目建设过程中的安装、测试数据进行记录归档，以便生产运行中复查，这一点也有利于继承历史经验，促进行业技术水平的提升。

五、结束语

天然气高压管道工程的项目管理是一个多专业、多部门综合运转的系统，只有不断掌握新的项目管理知识并应用，不断的发现项目管理存在的问题并改进，才能提升天然气高压管道工程项目管理的水平，实现工程建设进度、质量和效益的多赢局面。

笔者同时认为，一个企业的项目管理水平高低同时也能反映出这个企业的经营水平，项目管理混乱的企业在经营上也大多会存在一些问题，同时项目管理的好坏也直接影响着一个企业的经营质量和经营业绩，管理水平较高的项目能够实现按时投产及时达产，财务指标很快就会达到可行性研究报告的预测水平，良好的营收状况有利于为企业科学决策提供强有力的数据支撑，反之如果项目管理水平很不理想的工程项目带来的后果是不能按时投产或投产后问题不断，需要不断地进行项目改造，进而必然会增加项目预算，增加企业资金投入的压力，打乱了企业的日常经营计划甚至使一个企业陷入瘫痪，更无需谈良性循环的健康发展了，由此可以看出，工程项目的管理水平不仅影响到项目本身的质量，也关系到一个企业的经营状况甚至生死存亡，因此笔者认为建立科学有效的项目管理体系十分必要。

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中国石油和石化工程研究会（王德林）近期交流工作安排:

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一、3月5-3月8日，“第十五期（安全、环保、节能、装备）企业赴石化企业调研交流--宁波行”（限20人参加，报名从速，文件另索）。

调研考察单位：

1.中国石化镇海炼化分公司

2.浙江石油化工有限公司

3.中石化宁波工程有限公司

4.中海石油宁波大榭石化有限公司

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二、3月28-30日在山东青岛，召开“2024全国石油化工企业电气与仪表技术交流会暨数智化应用展洽会”，诚邀企业联合主办。

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三、5 月 12 日-5 月 18 日“石化（安全、环保、节能、装备）企业中亚地区【哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦】调研交流”（限20人参加，报名从速，文件另索）。

考察对接单位★

1.中石化哈萨克斯坦阿拉木图办公室

2.中石油哈萨克斯坦分公司

3.中国石油工程建设公司哈萨克斯坦分公司

4.哈萨克斯坦国家石油天然气公司

5.中石油中亚天然气管道有限公司乌兹别克斯坦办事处

6.乌兹别克斯坦国家油气公司

7.乌兹别克斯坦石油展

8. 协会、相关政府部门座谈

详情联系人：王德林 13120237283（微信同号，扫码添加）