海尔ERP流程再造业务流程再造是指为了取得企业绩效的显著改善，从根本上重新考虑、彻底改造企业流程。就是指对原来的业务流程做彻底的重新设计。海尔的业务流程改造始于1999年。海尔进行的业务流程再造，主要是以市场链为核心的。海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。海尔的市场链管理结构不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。企业里每一个员工都是一个市场，每一个员工也必须面对市场。例如生产个小玩具，有三道工序：铸模——组装——涂色，对于负责组装的工作人员来说，铸模是他的供应商，涂色是他的客户，则他是铸模的市场，而他要面对的市场就是涂色。结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整。 组织结构再造：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。

把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应注册成立独立经营的服务公司。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。业务流程再造：零库存业务流程再造零库存是以速度时间来消灭库存空间。传统的管理，企业是根据生产计划进行采购的，由于没能准确预测市场，并对市场变化做出迅速反应，所以企业实际上是在为库存做采购，从而使企业产生了很多“死库存”，即有很多账面库存，但是很多库存是无法使用的。

在使用ERP系统后，海尔就是将生产流程中的库存打通，使其形成“过站式物流”，达到零库存的目标。JIT采购：依靠信息系统，海尔通过国际分供方，以最快的速度，采购满足订单的物料。需要多少，采购多少。JIT配送：在ERP系统的支持下，海尔的仓库相当于一个配送站，为了生产需要，暂时地存放各种物料，再通过ERP系统，将物料送至生产线进行生产。JIT分拨物流：海尔在全国建立了物流中心系统，所以的送货指令通过计算机系统进行，到货率达到了98%，实现了即时配送。ERP系统在业务流程改造中的作用：海尔的物流信息系统主要是ERP系统（企业资源计划系统）和BBP系统（原材料网上采购系统）。ERP系统主要包括四大模块:MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。海尔集团内部实施了ERP信息系统，打破了原有的“信息孤岛”，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。ERP系统将客户订单信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。

（BBP系统搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。经销商、顾客通过访问海尔网站，根据模块化的设计，下达B2B订单，定单数据直接进入后台的ERP系统，并通过BBP的采购平台，将采购定单下达给供应商，这使原来需要半个月才能处理完毕的工作几个小时内就可以完成。补充资料）实施并完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。即以实现订单为中心，进行各项活动。零营运资本在业务流程改造过程中，海尔企业从以前的以物流和资金流为中心转变为以订单信息流为中心，物流、资金流为基础的模式，从而为零资本营运的实现提供了基础。海尔的零营运资本，就是流动资金的占用为零，海尔通过现货现款，了却了应收账款的问题。海尔之所以能够实现现货现款，是因为其严格按照用户订单来制作产品，先有了用户订单，再进行产品制造，给用户配送产品，收到货款，从而能够及时的为分供方付款。通过对资金流的再造，海尔实现了资金周转率一年15次，而国有企业的年资金周转率仅为1到2次。