ERP项目人员及职责安排制作本规则的最终目的在于协调各部门在实施ERP系统的过程中的工作。ERP系统的实施是一项极为庞大的工程，它要求各部门之间的紧密配合与协作，保证系统内数据的准确实时与完整。本规则将对各部门在ERP实施过程中的行为加以约束，您如果对本规则存在任何的异议烦请及时与ERP项目负责人_________联系。本规则将由以下八大部分组成各部门在系统实施过程中需要维护的主要功能（根据具体功能而定）各部门在系统实施过程中需要查询的主要功能（根据具体功能而定）资料的监控与赏罚一、人员安排ERP项目组职务姓名电话紧急联系方式Email项目经理项目副经最终用户电脑管理科ERP系统管理员营业科业务关键用户最终用户营业科仓务关键用户最终用户营业科采购关键用户最终用户营业科计划关键用户最终用户工程科关键用户最终用户生产科关键用户最终用户品质控制科关键用户最终用户说明：1、ERP项目经理为公司高级管理人员，主要负责ERP项目宏观控制。如：重要事件的决策，资源调配等。人数为12、ERP副项目经理为公司核心管理人员，主要负责ERP具体业务方面工作。如：工作任务安排，人员安排，会议安排及同软件公司直接沟通等。

人数为13、ERP系统管理员为公司电脑、资讯部经理，主要负责ERP具体技术方面工作。如：电脑操作培训、日常维护、自定义报表等，人4、各部门关键用户为各部门经理级人员，负责该部门有关ERP系统工作和安排、管理等。人数为15、名部门最终用户，为各部门业务骨干，负责各自部门的ERP日常操作。人数为2项目小组成员的构成是ERP实施成功的重要因素二、职责说明1、ERP系统项目经理在项目中的决定作用高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的意识。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，同时应对实施ERP系统所需要给予的支持有清楚的了解，这点非常重ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。

企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。这是因为很多企业在ERP的实施初期都是很顺利的，只是到了数据初始化阶段、系统并行阶段才出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧系统上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换。系统切换是ERP应用的开始，必须制定一系列保持系统改进的措施，并落实执行否则ERP的效益是得不到体现的。在这时候，决策者必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP系统项目经理的职责：ERP项目宏观控制。不负责ERP系统中具体工作，但需要对重要事件进行决策。ERP系统中项目副经理的作用。项目副经理的职责是站在全局的角度来看整个ERP系统实施中的问题。由于项目经理一般不负责具体业务，故要求项目副经理承担在技术上解决具体工作的责任。与关键用户不同，关键用户常站在本部门的角度看问题，对系统中的问题应给予全面、客观、和系统的评价。

ERP系统项目副经理的职责：全面负责ERP的日常工作在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理。负责同迎新丰科讯公司实施顾问进行有效沟通，协助实施顾问开展实施工作。ERP系统中系统管理员的作用。ERP系统管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用。其主要职责是：对公司电脑网络合理规划和配置，负责公司电脑网络、数据库的日常维护。制订公司电脑方面日常管理规范，制订公司员工日常电脑基础知识培训计划。对公司员工进行电脑方面的培训。负责ERP系统的日常维护工作，负责有关ERP操作人员的培训和考核工作，负责ERP项目的二次开发工作。4、ERP项目各部门关键用户的作用ERP核心组成员的情绪反映了ERP项目实施的现状。对于一个实施ERP成功的企业，项目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。当核心组成员觉得无能为力时，是ERP项目崩溃的危险信号。在实施过程中核心组成员主要作用是传、将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务信息传递给实施顾帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。

在正式应用过程，ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员由关键用户组成，他们是企业的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。ERP系统各部门关键用户全职的，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度。企业信息积累是企业的宝贵财富，实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。所以作为关键用户应该清楚自己在项目中的地位和作用，必须密切配合项目经理/项目副经理的工作。同时协调其他相关部门的工作。三、ERP系统实施顾问在项目中的作用ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。ERP软件不是一套简单的通用化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功能，这就不是一件容易的事情。

有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP系统，再实施新的ERP软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP关键的一点必须借用外力。ERP顾问的作用是对企业进行ERP 理论和软件培训、管 理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP 顾问能否 控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP 能否 成功实施是很关键的，所以选择ERP 顾问时必须考虑： 是否了解企业运作（最好是在企业业务部门工作过的）？同时也应考察顾问的沟通能力： 表达能力是否很强，提出的问题和对用户问题的回答是否表述清楚 如果选择只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，实施道路必定 弯弯曲曲的，大有摸着石子过河的感觉，结果是软件跟着企业业务走， 而企业管理并不能跟着ERP 走，相反是ERP 跟着企业走，更可怕的是 烦琐的二次开发在不断增多。 欠缺沟通能力的顾问则会把原本很简单的问题弄得很复杂。 用户也应对咨询顾问有一定的考察，对于咨询顾问的任何意见也应及 时向项目副经理反映。

从另一方面来说，ERP 顾问也不是万能的，他只不过是引路者。 可以将他比喻成足球教练，他只会指挥球队怎样踢球，采取什么技巧 进攻，但他自己是不能进场踢球的，就算是进场他也未必可以进球。 在实际的工作中关键用户和最终用户应向 ERP 顾问虚心请教，对 于实施过程中出现的疑问应在归纳总结后向顾问以书面形式提出或 交由项目副经理统一处理。 四、各项目组的工作 缺少清晰的总观，各部门甚或各个职员都建立自己的日程计划。 例如，具体的工作效率的衡量，通常会引起雇员们忽视了公司整体的 目标，而只关心本身或本部门的目标。实现一个计划已是很大的挑战 了，同时实现多个计划则更成为挑战中的挑战。成功的公司以实现整 个机构的经营目标，通过达成一致意见使用一个计划，去避免上述类 型的各种错误，并且会将那个计划与各位同事分享。同事们以此计划 为荣，防止不必要的变化破坏它，并跟随着它去行事。 业务科 1、营业 在系统实施过程中的职责 维护客户的相关资料（如客户的名称、编号、地址）并对客户进行评估。 依据合同制定或修改ERP系统中的销售订单。 当不能及时生产完成时与客户联系延期事宜，并将结果反馈给生产计划部，同时修改销售定单数据。

2、生产计划 在系统实施过程中的职责 依据营业科提供的销售订单数据安排生产计划，如不能及时安排生产必须通知营业部修改交货计划。 排定主生产计划为物料部运行MRP提供数据、 根据工令单统计集绩表。3、采购 在系统实施过程中的职责 对本地供应商进行询价或根据有关部门提供的资料维护采购价格。 依据生产计划部门或其它部门提供的生产资料运行MRP系统。 依据MRP 系统产生的物料需求信息制订采购计划并下达采购 定期盘点分析并修正帐物之间的误差。生产科 齐套检查工程科 在系统实施过程中的职责 审核客户发来的BOM资料。 维护各项BOM资料，保证BOM 资料的完全正确。