1、“一把手”牵头，团队攻坚

ERP系统是从企业整体运营上进行管理规划，有别于各部门“各自为战”的传统管理模式，因此，在推行ERP系统的过程中，不可避免地要进行生产流程整合、部门职责重新划分、权利再次分配等涉及公司结构性调整的大问题。由于公司结构性调整问题过于敏感和棘手，因此，在推行ERP系统的过程中，离不开公司“一把手”的督导、协调和各部门的足够重视。

2、推行部门领导责任制，完善ERP管理系统操作制度

在ERP系统实施过程中，企业各部门往往缺乏对ERP系统的认知以及部门实施目标，盲目地顺从ERP系统的生产流程或仍延用本公司之前的生产流程，这就使得ERP管理系统的实施缺乏方向性，成为无源之水、无根浮萍，不能因地制宜。为此，在组建ERP实施团队时，按照ERP管理系统的模块划分，将相关部门的负责人引入团队中，采取部门领导(即ERP小组成员)责任制。

ERP小组成员须根据部门日常工作流程和内容，在充分了解ERP管理系统各模块功能的基础上，制定部门实施目标和推行计划，组织部门人员学习ERP系统，并及时向ERP专员反映实施过程中的困难，共同协商解决方案。此外，将ERP系统操作制度补充至操作规范或作业指导书中，从而为ERP管理系统的推行提供制度性保障，避免因人事变动而影响ERP系统的整体实施。

3、完善考核制度，提高员工积极性

ERP系统要想在企业得以顺利实施，不仅要靠管理层的“功力”，更需要基层员工的通力配合。然而在ERP系统实施初期，由于存在不稳定性，“老传统”与“新思路”并存，这就不可避免地增加了员工的工作量，使员工怨声载道，甚至排斥ERP系统的推行。面对这种情况，企业需要建立了临时性的考核制度，以奖励为主，惩罚为辅，引导员工积极参与到ERP系统的实施中。例如，建立了订单考核制度、生产记录考核制度、采购流程考核制度等，明确考核细节，划分具体责任，以周为考核期限，部门负责人承担总扣罚的50%，以督促部门负责人起到引导作用。

4、以点带面，模块化实施

推行ERP系统必然会对企业的组织架构、管理形式等进行整合，实施过程中难免产生局部动荡，特别是在实施初期，所有矛盾将集中凸显，这时如果将ERP管理系统的所有模块统一上线，会由于ERP实施团队人员精力有限，很难处理好各种矛盾，不利于ERP系统的有效实施。因此，模块化实施是推行ERP系统的必然选择。

结合企业实际情况，将ERP系统的实施过程分为三个阶段，即生产流阶段、物资流阶段和财务流阶段，先推行生产管理模块，再带动物料管理模块的实施，保证基础数据准确、及时，为财务管理模块的实施提供有效数据，从而以点带线、以线带面，逐步实现ERP系统的全面实施。

5.持续改进，有效运行

在ERP系统的实施中，不应将系统投入运转的时刻看成ERP系统推行的终点。有些企业只满足于ERP系统所带来的生产自动化，而未能充分利用ERP系统的功能，在其基础上开发相应模块，进而失去了ERP系统的信息化管理价值。

总之，在ERP系统的实施过程中，高级管理层的支持与决策必不可少，但也须从实际需求出发，结合企业实际情况，扎根一线，狠抓突破点和企业运营瓶颈，总体规划，分段实施，以点带面，使ERP系统的具体功能落到实处。