谢谢邀请。

首先说ERP选型。我觉得最重要的一件事就是要清楚自己的需求，也就是知道你上ERP的目标是什么。有了目标后，就用你的目标和ERP匹配就可了。

1、什么是目标。很多企业都说我上ERP有目标啊，提高管理、业务一体化、提高效率.....，拜托，这不叫目标。PMP对目标的定义是SMART原则：具体的（Specific）、 可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标有一定的相关性(Relevant)、有明确的截止期限（Time-bound）。达不到这5个标准就不是目标。

以提高管理为例：达到什么程度算提高管理？有些人会说这就是实施公司要做的啊。第一，理论上ERP实施和咨询是分开的，但在国内实施公司吹得太高了，动不动就打开咨询的旗子。像IBM这种公司，实施和咨询都是分开的，细分了才更专业。第二说这个话就等于说你自己没有目标，所以别人给你个目标你也就认了。

2、怎样为ERP建立一个合格的目标。有些公司的需求确实符合上述5个标准，看下面这个需求列表

杂乱无章,没有系统。很多公司都是这样提需求的。

那该怎样明确目标呢?

1）明确企业的战略规划。ERP实施必须符合企业战略才有生命力，否则上线后很容易进行大改动。

2）确认现有组织架构符合企业战略。任何事都是人做的，组织架构不合理，就是人的安排不合理，接下来所有的事都是白扯。比如我曾经遇到一个企业，ERP系统的库存总是不准，追纠起来部分原因是车间3班倒，但仓库人员无法三班倒，晚上车间临时需要个别物料直接就去仓库拿了，事后补单，有时就忘补了。

3）理顺业务流程。流程是所有需求的主线，没有主线提需求就是瞎子摸象。说道流程，又扯到ERP以外的一个领域BPM。这里不多说，总之流程必须高效合理的。

4）明确每个岗位的职责。有了合理的流程，可以设置明确的岗位。

5）最后就可以在流程这条主线上，明确各个岗位的具体需求了。

说了上面一大堆，就是一句话：ERP选型不是IT的事，是管理的事。

再说ERP实施。现在国内ERP实施真的问题很大，我个人认为从用友到A1都有问题，大家关注的都是系统怎么实现，大家认为实施就是配置系统。所以一堆技术大拿们呕心沥血的搞系统，但一群客户无可奈何的抱怨系统不好用。

但没人想到，系统实现只是最后一项工作，在系统实现前要做很多工作，比如：怎样明确范围需求、怎样在规定的时间内完成符合质量的需求、做的过程中需求变更怎么处理、怎么保证参与项目的人员的信息被大家充分理解、实施过程中有人际矛盾或资源不匹配怎么处理...... 只有这些工作做好了，最后一步才是系统的配置、测试、培训。

但现在一方面客户的费用太低，导致实施人员压缩进度赶工；另一方面实施人员确实项目管理意识不够，大家做项目，做二周调研，然后三周出方案，接下来就开始配置系统。辛辛苦苦干了2个月，一会发现系统实现不了，一会发现主数据提交的不对，一会客户又提出新需求，然后项目开始乱套，大家开始抱怨，最后草草收尾。

说起ERP实施，按PMP的指导去做就好。这个领域说起来太大了，不细说了，总结起来就是规划、指导与管理、监督、实施整体变更、结束。如果项目不是很大，可以适当裁剪PMP中部分过程。

总之一句话：ERP实施不是配系统，是项目管理。系统配置是项目管理的一部分。

最后忍不住说两句文档的事。文档在ERP实施中非常很总要，但好像大家都不喜欢写文档。要么文档连个标准格式都没有，非常不正规。要么很多公司倒是有模板，特别不简洁，没用的东西太多，实质内容一句没有。出了问题上去找，除了时间地点人物，没有用的东西。

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这个问题感触太多，第一次在知乎上写这么多字。