一、ERP实施进程

一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示:

ERP实施进程简图

二、项目的前期工作(软件安装之前的阶段)

这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括:

1、领导层培训及ERP原理的培训

主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。必须深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，因为只有企业的各级管理者及员工真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能充分发挥 ERP 系统带来的全面效益。

2、企业诊断

由企业的高层领导和今后各项目组人员对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，规定评价实现目标的标准。

3、需求分析

企业在准备应用ERP系统之前，必须明确企业的自身条件和需求，还需要理智地进行立项分析:企业是否需要引用ERP系统?当前企业需要解决的问题ERP系统是否能够解决?ERP系统的投资回报率或投资效益的分析?实施ERP项目的目的是什么?实施ERP系统是否符合企业的自身条件?人员的素质能否适应ERP实施工作的开展?最后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。

4、软件选型

在选型过程中，首先要弄清楚企业的需求，根据需求分析判断软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交进行的，可以通过软件的先进的业务实践来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业的特殊需求，需要客户化定制或一定的二次开发。另外，还要了解实施的环境。如财务会计法则等一些法令法规、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。

三、实施准备阶段(数据和各种参数的准备和设置)

这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置。在这个准备阶段中，要作这样几项工作:

1、项目组织

ERP的实施是一个大型的系统工程，必须要有组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，会直接影响项目实施周期的长短和成败与否。项目组织应该由三层组成，一层的组长都是上层的成员。

(1) 领导小组，由企业的一把手牵头，并与相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。

(2) 项目实施小组质量管理erp，是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成，负责主要的大量的ERP项目实施工作。

(3) 业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一定解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。

2、数据准备

在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的。故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需的系统信息、、财务信息，需求信息等等。

3、系统安装调试

在人员、基础数据己经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

四、 软件原型测试

这是对软件功能的原型测试(prototyping)，也称计算机模拟(computer pilot)。在测试过程中各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。

五、 模拟运行及用户化

这一阶段的目标和相关的任务是:

1、模拟运行及用户化

在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战性模拟，就企业日常工作中经常遇到的问题进行研究分析，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟(confererice room pilot).

2、制定工作准则与工作程序

进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作程序初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。

3、阶段验收

在完成必要的客户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

六、 切换运行

这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待(live pilot)，但时间不宜过长。

七、 新系统运行

一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。通过对系统实施的结果的总结和自我评价，来判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。

八、 ERP项目的风险

ERP项目的风险特点

所谓风险是指那些潜在的、可能会发生的、对项目实施构成严重威胁的各种因素。用数学公式表示为:R=f ( P , C )，其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。稍微详细的文字表述为:风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合[5]。风险包含着不确定性，它们可能会发生，且一旦发生将会对整个ERP项目造成严重的影响，甚至导致失败;它们也可能会被避免，即通过低成本的、积极的、主动的措施和方法来识别和管理各种风险因素，可以避免、消除或减少风险。但是具有不确定性的事件不一定就有风险，在这里，我们所说的项目管理风险通常与以下情况相联系:

(1) 有损失或收益与之相联系

(2) 涉及到某种必然性或不确定性

(3) 涉及到某种选择

因此，我门可以将ERP项目管理的风险定义为:在ERP项目管理活动或事件中，项目管理人员不希望的某种后果发生的潜在可能性。

九、风险管理的定义与发展

所谓风险管理(Risk Management)是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法[6]。

风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的美国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。1963年，美国出版的一杂志中刊载了《企业的风险管理》一文，引起欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化，专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。至1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理运动已经走向全球，成为全球范围的国际性运动。

十、ERP项目的风险识别方法

风险识别是指通过调查研究，运用一定的方法对潜在的及存在的各种风险进行系统归类，并总结出企业ERP项目面临的所有风险。风险识别是风险管理的基础。风险识别所要解决的主要问题是:风险因素、风险的性质以及风险的后果、识别的方法及其效果等。风险分析的结果是一张“预测清单”，它应该可以列出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率。在分析过程中可以使用概率分布、概率树及外推方法、PDCA等方法。 对项目进行风险评估和分析的方法很多，如Monte Carlo模拟法，计划评审技术PERT (Progrem Evaluation and Review Techniques)，主观概率法(SubjectiveProbability Method)，效用理论(Utility Theory)，灰色系统理论(Grey SystemTheory)，故障树分析法FTA (Fault Tree Analysis)，外推法(Extrapolation)，模糊分析方法(Fezzy Analysis)，影响图分析法(Influence Diagram)

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