中国企业经历了20多年的电商erp系统发展历程，在发展的这个过程基本上可以归纳为三个阶段：一是电商erp系统上世纪80年代的辅助阶段、二是90年代的支持阶段、三是现在的服务阶段。时下，无论电商erp系统供应商，咨询公司都认识到电商erp系统服务的必要性、重要性和迫切性。 电商ERP发展趋势 服务对企业管理信息化建设的成败起着至关重要的作用。或许有很多人认为ERP+服务=ERP实施成功。其结果如何呢？为什么有很多一部分企业仍然走上了一条“ERP不归路”；仍然掉进“IT黑洞”；仍然以失败而告终。“不上ERP等死，上ERP找死”的论调一时间甚嚣尘上。 现在的信息化时代，不管是企业用户又或者是电商erp系统厂商，电商erp系统服务的重要性都日渐提升。一方面是电商erp系统厂商服务收入的比重不断增加，而且用户也逐步接受为服务买单，一方面是电商erp系统实施成功率并没有显著提升。 很多企业的电商erp系统还处于严重的信息孤岛阶段，集成仍然还遥遥无期；很多企业的电商erp系统仍停留在IT应用层面或应用软件实施层面，没有结合中国企业缺乏有效管理现状，将推进电商erp系统应用与实行管理创新结合起来。当然，也有一些企业根据自身的实际需求，充分利用电商erp系统厂商服务的力量，取得了成功。

这些历史教训和经验值得我们深思。其中，企业用户心中的电商erp系统服务到底是什么样的服务？鞋业erp软件厂商如何提供服务才能确保ERP项目的成功呢？企业财务管理中实施会计信息化的三项技术措施 首先，在以前的销售过程中不可能一蹴而就。如果说不重视售前服务，那么对于电商erp系统厂商以及咨询公司来说也确实是不公正的。君不见一到哪个企业要上较大规模的ERP项目时，国内的一大批ERP供应商、咨询公司、国外品牌的代理公司纷纷云集到该单位，这些企业的信息部门一时门庭若市，应接不暇，对于企业提出的需求，什么都能做到，什么都敢承诺，有的不惜降低服务支持费用，不计后果，竞相夺标。 找准自己企业管理信息化的切入点和突破口是信息化发展成败的关键。ERP的售前服务的重要性可以说是该企业实施成败的关键之一，售前服务要求供应商或咨询公司不仅认真听取企业经营、管理、生产、产品开发、发展战略、以及行业特点，还要对企业的体制、技术条件、现有基础做好真实有效的调查研究，为企业着想，实事求是地帮助分析决定上不上ERP项目。如果条件不成熟，暂不实施电商erp系统，真正做到有所不为有所为；如果上电商erp系统项目则明确目标、任务、措施还要确定预期效果，又要指出失败风险的瓶颈因素。

一个领导不重视，管理混乱，资金难于到位的企业；一个目前正处于繁忙的改制阶段的企业；一个Intranet企业网络尚未建好的企业；一个主生产计划经常变更，工艺路线及工艺文件与现场生产一线严重不符合，产品的基础BOM和期量标准体系尚未建立起来的企业，仓促上ERP项目无疑是饮鸩止渴，其失败的结局也是可想而知的。 其次，有很多学生理解商业服务的含义。企业用户的领导者们逐渐认识到上ERP项目对促进企业信息化建设，提高企业核心竞争能力的重要作用，但是对于ERP的原理、实施基础、实施方法、尤其实施难度和风险缺乏足够的认识，他们对于本企业的产品开发、生产流程、物料供应、经营管理十分精通。另一方面，电商erp系统厂商和咨询公司非常了解电商erp系统的原理和实施技术，但对于企业内部业务和不同行业离散型生产特点的企业生产经营不甚了解。这种信息缺乏容易造成企业的领导对电商erp系统服务和期望值过高，认为电商erp系统+服务就等于电商erp系统成功的交钥匙工程，而电商erp系统的开发商或咨询公司进入到企业实施时，尽管进行了电商erp系统理念培训、电商erp系统模块培训、实施培训erp系统供应商，但由于对企业的生产过程的复杂性认识不够，在真刀真枪实施时困难重重，实施失败后又将责任一推而之，使企业乃至同行业企业对电商erp系统望而却步。

最后，用户的积极参与决定了服务质量。不言而喻，电商erp系统供应商或咨询公司经历了十年磨一剑，积累了丰富的实施服务经验。国内大部分的电商erp系统厂商都在认真做好服务支持工作，无论在研发费用，人才教育培训费用上也逐年加大投入力度。但是，电商erp系统项目的主体毕竟是企业，离开了企业的积极参与等于孤掌难鸣。“服务”主体成为当下主流走向 对于用户来说，厂商的服务能力和水平更为的重要参考因素之一。某媒体对用户进行电商erp系统选型的考虑因素开展了调查，调查结果显示，在用户进行电商erp系统选型时考虑的诸多因素中，电商erp系统厂商的口碑和服务是最被用户看重的因素，而用户对厂商的最大不满与实施顾问的服务有关。用户对实施顾问抱怨多主要有以下几个方面的原因：第一，现在很多企业的实施顾问行业经验不足，对企业生产过程的管理本身不熟悉；第二，实施顾问频繁更换，因为好的顾问很容易就被其他公司挖走；第三，实施顾问服务的流程化、标准化不足。 对于erp制造商企业来说，赢得更大发展市场的唯一一个途径之一就是我们牢记用户，脚踏实地地管理。而实施顾问则是做好电商erp系统服务的关键角色，对电商erp系统项目的成功与否至关重要。

因为一个好的实施顾问可以弥补软件产品的不足。泛普软件ERP认为为了保证项目成功，ERP厂商必须为咨询顾问提供更大的发展空间以留住自己的顾问，同时通过流程和服务的标准化提高咨询顾问的业务水平，以确保实施顾问的服务能力和服务水平。 电商erp系统厂商应该靠服务生存，而不是靠卖软件生存。目前的趋势是软件免费，然后被软件设计行业重新包装。面对这样的洗牌，谁能提前真正做好电商erp系统的服务，谁就能在洗牌中胜出。 我国实施ERP的企业也为ERP的供应商或咨询公司付出了相当于ERP软件价值的“服务”费，某媒体对ERP服务市场的调查结果显示，ERP厂商的服务收入有逐步增高的趋势。 ERP厂商或咨询服务公司的项目负责人和服务技术人员如何及时与企业相应组织和人员沟通协调，做出果断决策？一部分成功企业的领导将本企业实施人员（包括企业有关部门的负责人）进行集中办公，目标考核，奖惩到位，务期必成，无疑是一个好的办法。 电商ERP实施过程涉及到的范围方方面面，其中对于体制机制的改革，大量基础数据的整理，不合理流程的再造，权力与利益的再分配，甚至企业文化的变革，只有企业与实施服务的公司密切配合，采取“推”“拉”作业，树立示范作用，努力营造一个不可逆转的形势。

企业资源计划erp教程：计划教程资源企业erperp找死不上erp计算企业资源计划erp篇一：企业资源计划-ERP期末考试复习资料(有答案版)理解图示流程,着重经营规划,PP,MPS,MRP内容和目的,制订方法和依据，能结合给定的前提指定相关计划注：pp：生产规划，mps：主生产计划，MRP：物料需求计划，RCCP：粗能力计划，Pouting：工艺线路，独立需求：某项物料的需求量不依赖企业内其他物料的需求量而独立存在相关需求：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定经营规划,PP,MPS,MRP内容和目的经营规划：在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定PP（生产计划）：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。MPS（主生产计划）根据企业的能力来确定要做的事情，通过均衡的安排生产实现生产规划的目标MRP（物料需求计划）：根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，并指出何时回发生物料短缺，并给出建议以最小库存量来满足并避免物料短缺安全库存及对MRP计算的影响批量及对MRP计算的影响前期及对MRP计算的影响RCCP、RCP安全库存：增加一定的库存量来起到缓冲的作用企业资源计划erp教程，是MRP计划的一种前提保障方式批量：每次的订货数量。

使所涉及的成本之和最小，使客户服务水平最高！指任一项目从完工日期起倒推到开始日期的这段生产周期，是提供运行MRP的计算数据RCCP（粗能力计划）：粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线RCP：直接批量、固定批量、固定周期、ABC分类、EOQ直接批量：又称为按需确定批量法，是根据各时区的净需求量决定订货量，需要多少定多少固定批量：可用于MRP控制下的所有物料，但在实践中通常只限于订货费用比较大的部分物料，订货数量可以根据经验决定固定周期：它根据EOQ计算间隔期(周期)，决定每年定货次数，属于动态方法ABC分类：根据全年货币价值或其他准则，把企业的物料按降序排列，然后分为A.B.C三类.ABC分别占物料项目数的10%-20%，20%，60%-70%，占预计货币价值的50%-70%，20%，10%-30%EOQ：经济订货批量EOQ=(2RS/IC)为一次订货费用盘点、定期盘点、永续盘点、分区轮盘法、最低存量法、ＡＢＣ分类盘点盘点：对物料现存数量加以清点,确定物料的实际数量,并与帐薄进行对照,并作出适当的调整定期盘点：是指在资产负债表日将公司所有的存货都进行实物盘点。

在进行这种盘点时，每个物料都必须被点到。因此在盘点时，整个仓库必须冻结物料的移动永续盘点：是指在一个财政年度中按一定的时间间隔不断进行实物盘点的方法。无需关闭仓库分区盘点法：将库存项目按所在的区域分组，以提高盘点效率最低存量法：ABC分类盘点：按照物料的重要性进行不同频率的盘点的方式来保证物料的供应，避免物料的短缺10.MTS、MTO、离散制造、流程制造、到冲法MTS（备货型生产）：企业根据市场需求（现实需求以及潜在需求），有计划的进行产品开发和生产，生产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足用户需求MTO（面向订单生产）：收到客户订单之后才完成产品的生产环境并开始生产离散制造：通过机械加工、制造和装配零件达到产品的增值的目的流程制造：通过能源、设备、及其他资源来混合或分离各种成分并引起化学反应，从而达到增值的目的到冲法：根据已生产的装配数量，通过开展物料清单用于改装配件或子配件、子项零件的数量，然后从库存记录中减掉该数量11.BOM、MBOM、PBOM、ECOBOM（物料清单）：产品结构文件，将原材料到零件、组件、直到最终产品的层次棣属关系表达出来MBOM：主物料清单是企业各部门所使用的各种分类形式的清单所组成的统一的物料清单PBOM：以物料清单格式表示的对物料或事件的认为的分组，用于主计划和物料需求计划的制定。

叫做计划物料清单12.实际成本法、标准成本法、平均成本法、直接材料、直接人工、制造费用、固定费用、（变动费用、成本实际成本法：在生产过程中实际发生的成本，主要依据结算加工单和采购单时，得到的实际数据标准成本法：在正常生产条件下的平均先进成本直接材料：直接用于产品生产，构成实体的原料、主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料或其他直接材料所产生的费用直接人工：是指直接参加生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定的比例计算提取的职工福利费制造费用:间接成本,包括:间接人工、间接材料、房屋和设备折旧、动力、税金、保险维固定费用：生产管理人员工资,办公.维修,折旧,照明等变动费用：燃料,动力,废品成本逆差：超出标准成本的部分的费用成本顺差：低于标准成本的部分的费用13.提前期、加工提前期、准备提前期、固定提前期、变动提前提前期：产品或零件在各工艺阶段投入的时间比最后完工的出产时间所提前的天数加工提前期：生产加工提前期是指从生产加工投入开始至生产完工入库的全部时间准备提前期：熟悉图纸及技术条件，准备工具及调整得事件固定提前期：把与加工件数无关的提前期称为固定提前期变动提前期：通常把与加工件数有关的提前期称为变动提前期14.需求时界、计划时界、计划期、时区、需求时区、计划时区、预测时区需求时界：天数等于或略大于最终产品的总装配提前期计划时界：天数等于或略大于最终产品的累积提前期需求时区：在主生产计划中，起点到需求时界这一段时区叫做需求时区计划时区：在主生产计划中，需求时界到计划时界这一段时区叫做计划时区预测时区：在主生产计划中，计划时界到时期这一段时区叫做预测时区二、理论部分MRP五级计划的计划对象，计划内容，作用，制定依据MRP原理及MRP计划包括的主要内容2)需求阶段化,计算时消耗是间断3)根据BOM计算确定相关需求(when,What,howmany)4)预设提前期，生产过程总是通过库存信息来监控BOM和库存记录完整5)预设制造批量6)预设安全库存主要内容：一.主生产计划(MasterProductionSchedule,简称MPS)二、产品结构与物料清单(BillMaterial,BOM)三、库存信经典MRP、闭环MRP、MRPII及ERP的关系类、EOQ、Ｗagner-Whitin管理方法及适用特点如果订单是预测的一部分，则其数量应当从预测中减去。

预测消耗逻辑的目标是根据当前预测和实际的客户订单，最准确的表示市场需求。按照预测消耗逻辑，应在客户订单所要求的时区内从预测量中减去客户订单量。如果在该时区内客户需求超过预测，系统可以从该时区之前或之后的时区中减去。ERP系统编码方式及特点特点：l简单性，分类展开性，完整性，单一性，一贯性，可伸缩性，组织性，适应电脑管理，充足性，易记性 （1）、验收/退资料可以从采购管理或委外管理模块自动转入，也可以在本系统手动输入。其他应付帐款资(来自: 网:企业资源计划erp教程)料可于本系统自动输入 市场:产品开发方向、质量标准、市场定位，市场占有率； 务：营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金周转率（ROI）； 资源配置： 技术改进，设施规划，企业并购； 员工培训及队伍建设 物资的购置成本，物资的购置成本，持有成本，短缺损失。资金的机会成本。持有成本构成为：仓库运作——运输和装卸； 库折旧或租金；折旧和变质；保险 10. 发票审核的三方匹配 11. 车间作业制订的依据 MRP生成的建议计划或确认计划，及人工添加的定单 1．工艺路线文件2．工作中心文件 3．工艺装备或专用工具文 12.采购过程中质量、财务部门的职责 13.供应商管理的基本流程、合格供应商管理的作用 基本流程： 供应商申请，样品鉴定，现场评估 等级模型------优选、推荐、暂停供应商数据更新 14.举例说明事务处理与帐务处理集成 15. 车间管理的目的及 步骤 车间管理的目的:1)提高完工的百分比;2)提高工人和设备的利 用率;3)降低在制品库存;4)减少加班时间,提高产品质量。

步骤01: 按MRP 计划生成车间任务 步骤 02: 作业调度: 分配 和下达 作业排序:确定工序优先级03: 作业管理 04: 作业监控 16.标准成本法的作用 是经营得目标和评价得尺度，作为预计企业收入、物料库存价值及报价得基础 17. 实际成本与标准成本的差异主要原因 18.直接材料成本差异主要包括材料消耗和材料采购价格 19.人工成本差异主要由实际工时与标准工时差异以及工资率 的差异 在产品成本中除了直接材料成本和人工成本其他成本费用对产品成本影响也比较大，导致实际成本与表现准成本形成差异 20.RCP 能力平衡能力方法 调整劳动力，延长工时，暂代工序线路，外协或购买21. 影响 预测的因素 22.主生产计划的编制方法和内容 b.根据生产预测,，已收到的的客户订单，配件预测以及该最终项目的非独立需求数量，计算中需求 C.根据总需求量及事先确定的订货策略与批量，安全库存量和初期库存量，使用如下公式从最初市区开始计算各市区的预测可用 量和主生产计划量