黑牡丹（集团）股份有限公司位于江苏常州，是一家集牛仔面料、服装、色织布等制造业和城市综合功能开发、创新产业投资新型业务为一体的国有控股型上市公司（600510），国内最大的生产研发高品质牛仔面料和服装的制造基地，目前，公司拥有总资产逾百亿元、员工4000多人。信息系统在黑牡丹集团控股子公司大德色织公司成功上线，此次项目涵盖了从染纱、整经浆纱、织造、后整理四大车间的信息系统整合；解决了以往传统手工业务处理时工作效率低、信息传递出错率高、质量问题难以跟踪追溯等问题。大德色织ERP系统成功实施以后，集团CIO对环思纺织行业的专业和实施顾问大型项目的经验、实施方法非常认可；在实施过程中环思顾问的沟通能力、组织协调能力、对项目突发情况的应变和控制能力非常满意。经过近3年的运营服务，2011月，环思再次应黑牡丹集团的邀请，为牛仔布织染公司实施ERP系统，同时打造集团一体化的信息系统平台。目前牛仔布织染ERP系统经过近年的从项目调研、流程优化、实施培训等已成功上线运行并通过验收。上海环思信息技术有限公司成立于2002年。10几年来，环思软件始终专注于纺织行业信息化的研究与实践，坚持通过专业化为客户提供服务。致力于利用先进的信息技术与管理思想推动纺织产业升级与结构调整。环思软件已经成为国内最专业的纺织行业管理软件，ERP产品覆盖整个纺织产业链（纺织ERP、色织ERP、印染ERP、扎染ERP、缸染ERP、针织服装ERP、梭织服装ERP、服装RFID、家纺ERP、纱线贸易ERP、服装贸易ERP）织染ERP，成功与超500家大型纺织企业集团建立战略合作伙伴关系，能够为您提供一站式的信息化整体解决方案。篇二：环思软件已签约的21家上市企业环思已签约22家上市企业，2013-2014纺织服装500强签约32

ERP项目管理散记 我的项目管理之路——穿荆度棘，道技结合、软硬兼施

据美国Standish Group公布的调查数据，在被调查的1.35万个项目中，绝对成功的项目仅为34%，彻底失败的项目为15%，受到质疑的项目占所有IT项目的51%。并且31% 的IT项目尚未完成便已取消，53% 的IT项目虽已完成，但难尽人意（成本平均超额189%，时间平均超额222%）。只有 16% 的项目是遵照预定范围，在预算内准时完成的。可见项目成功是很难的。

本文不讲项目管理理论，不讨论项目成败的关键。只想说说我，是如何走上项目管理之路的？对自己，对同行，对帮过我的前辈，对项目管理菜鸟，讲讲我一路走来的酸甜苦辣，苦乐参半的学习之路，难以忘怀的转型之痛，多年积累的经验之谈，纪念一段过去，憧憬一段未来。

从事项目实施及管理工作已近10年，回首这10年的项目管理之路，我倍感艰辛。

1、独上高楼，望尽天涯路

2002年，刚刚毕业的我误打误闯进入到软件行业。当时，对于项目实施和项目管理基本上没有什么概念。仅仅知道要不断的学习，要在很短的时间内成为精通软件的专家（什么疑难杂症都能解决，什么别人不能搞定的事情自己能搞定）。和大多数刚毕业的学生一样，我任劳任怨、勤奋刻苦。那时应该已经渡过了毕业后的迷茫期，由于职业目标比较明确，故能力提升比较快。入职1个月后，就基本掌握了当时公司主打产品各项功能，并且不看软件也能知道各个功能节点和许多细节设置。在第3个月，就不知天高地厚地主动请缨去承接一个40多万的重要项目。

日常的项目实施过程中，我开始接触到一些前辈或者高手写的文档，并通过各种渠道收集到很多比较好的文档模板。在这些文档的帮助下，我生搬硬套、指鹿为马，渐渐赢得客户的信任。

现在想来，那些高手的文档模板应该是我最初的项目管理启蒙。可能很多刚开始进入软件行业或项目管理领域的人，大多都是这样慢慢接触项目管理的。毕竟五大过程组，九大知识体系还是过于理论化了。

2、衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴

2004年，我基本已经成为公司的技术骨干之一了，并且在1、2个领域已经比较精通。这时我遇到了项目管理路上第一个良师。

当时公司新签了一个项目，这个客户名气比较大，对公司来说无论是区域市场还是全国市场都非常重要。总部对该项目非常重视，总裁亲自和客户高层签订合同，总部客户服务总监亲自担任该项目的项目经理，并且有一大群行业和领域的专家（包括公司唯一的一个863计划专家）参与到该项目。这个总监成为了我项目管理路上第一个良师。

总监是杭州人，脾气比较大，并且对下属经常进行人身攻击，很多顾问都受不了。他做项目的风格和我们之前做项目的风格完全不一样。

这个项目总监做该客户项目，先是把客户方人员和客户的整个公司体系梳理了一遍ERP项目管理散记，把整个集团根据行业划分为几个板块，然后拟定了一个客户方和软件方的参与人员名单。该集团所有的高管都被纳入到名单中，并且每个板块每个领域的客我双方负责人、职责都标注的非常清楚。在项目进场后，他就开始和集团高层领导一起商议并拟定总体项目计划和各板块详细计划。并且乘客户召开中期工作总结的机会，召集客户方高层及各公司的高管举行了一次规模空前的项目启动会。启动会上午主要是总结集团上半年成绩，分析存在的问题。由863计划专家及制造行业专家宣讲管理理念，由总监宣贯项目的总体里程碑计划及各板块实施重点和目标。中午和下午则举行了规格非常高的西餐自助餐会，在餐会中我方人员与客户方各级高官友好交流，相谈甚欢。在会议中途，总监甚至安排了一个记者对客户总裁进行专访，探讨企业管理之道。会议持续了整整一天，气氛友好，效果明显。

这种项目管理风格对于2004年的我甚至我的领导而言也是陌生的，我们从来没有这样做过项目。作为总部领导，总监在项目中拥有绝对权威。在这个实施过程中，他一直按自己的思路主导着项目进程。

为何做（Why）：有什么重要意义

做什么（What）：需控制哪些要素

何时做（When）：何时开展某项工作

如何做（Where）：如何对目标/过程/人员管理

谁来做（Who）：谁来负责过程和结果

怎么做（How）：有哪些方法/工具来实施

我们之前做项目一方面金额比较小，另一方面项目应用较为简单，基本上没有什么项目管理。把软件安装上，然后给客户做一次培训，最后在辅助客户处理1个月的业务项目就结束了。但是在做这个项目时，才第一次发现项目实施和管理需要考虑很多很多的事情，第一次以团队的形式而不是一个人来交付项目。

项目总监脾气很大，项目组现场7、8个人每天至少被指着鼻子骂5次。他对于项目要求非常苛刻。对于项目需求，要求我们到客户生产现场至少调研1个月，然后写出各自负责领域管理现状及难点。这个要求对我来说非常困难，我不知道问什么。抄以前做过的需求报告，直接就被总监扔了回来。在总监的威胁下，我逃离了项目办公室。我出现在了生产车间，观察生产流程，并记录业务流程和车间主任交谈管理难点。我出现在了建筑施工工地，了解建筑现场施工步骤和业务需求，为了得到第一手资料我甚至和民工一起住了1个多月。

在37度左右的夏天，我按照总监的要求，穿着廉价的衬衣，系着廉价的领导。忍受着客户的白眼、不屑及质疑，翻查资料，了解客户现状。不停的写调研记录，编写需求报告。每天一个字一个字敲出的文档（基本上都是70多页），再提交给总监后一次又一次被扔回来，并且还夹杂着难懂的杭州方言。需求过关后，我又再一次绞尽脑汁开始编写解决方案，期间过往，不堪回首。

这段经历我至生难忘，但也受益匪浅。从那以后，我的需求报告和方案基本上都是自己一个字一个字敲出来的。

2005年，由于种种原因该项目失败了，总监回总部后再也没有过来，不久我也离开了之前的公司进入到现在的公司。进入现在的公司是我当时的梦想。作为行业内属一属二的公司，能在里面工作对自己来说是一个非常大的提升。

进入新公司后，一切都是新的，我第一次接触到实施方法论。方法论把项目划分为标准几个阶段，阶段中更加细致划分为几个标准的步骤，并要求所有项目实施都必须按其阶段和步骤来开展。我如饥似渴的学习着，领会方法论的思想，借鉴并学习方法论中项目文档的制作。由于工作认真负责，我逐渐从服务工程师成长为助理实施顾问、实施顾问、项目经理、大项目经理、业务经理、高级业务经理、部门经理，并多次获得公司级优秀实施顾问、优秀项目经理等荣誉。

在现在的公司我做了不少的项目，项目有简单的有困难的，有做的快的有做的慢的，有做成功的也有做失败的，颇多感受。由于我又喜欢总结，陆续写了不少项目实施经验和总结方面的文章，并提交到集团。并且应领导要求也做了很多经验分享和案例交流，由于所做的项目都还比较成功，陆续在公司和其他分公司都有了一些追随者。

就现在来看当时自己做的很多培训，过于突出自己，宣传自己，无节制的吹嘘自己在项目中的作用，宣扬自己在项目中所有的行为和做法。经验和总结方面还很简单，不成体系。2010年，一个实施经理说在集团内网找一个风险管理方面的培训资料，一直没有看到比较合适的，直到搜索到我在2007年写的一个PPT。当面赞赏时，我不禁愕然。

2009年参加集团全国实施经理会议时，我遇到第二个良师。当时，广州分公司刚刚于2个月前成立了PMO，这在全国实施体系（包括集团）都是首创。受公司委托，在会议期间我要与广州分公司的PMO经理进行沟通，寻找适合自己分公司的实施体系。晚上，我敲开了他的门。一个黑黑壮壮的汉子抄着一口标准的广东普通话，和我侃侃而谈。谈广分原来实施体系的弊端，谈广分成立PMO的目标、整个PMO体系、PMO组织体系及人员分工、PMO的优势和不足。当我听着广分这位首任PMO经理激昂的描述着美好的蓝图时，当我认真浏览着整个PMO的项目文档时，当我看着为PMO工作专门开发的项目管理系统时，我震惊了，项目管理的精细程度和文档的专业性深深的震撼了我。短短30分钟的沟通，如沐春风，让我对项目实施和项目管理有了更深入领悟，并且第一次知道了PMI和 PMP。

那次会议我收获颇多，听了一个故事（澳大利亚的羊群），得到一个宝典（《ERP项目管理散记》），获得一份资料（经过反复沟通，我得到了广分第二天向集团总裁汇报的PMO体系全套资料）。我如获至宝，如饥似渴地反复研读，生平第一次达到了废寝忘食、食不知味的境界。

2010年集团举办“顾问核计划PMP学习圈招募活动”，当时分公司响应者寥寥无几，我毅然参加了。作为五高人员，经过集团初审（50道项目管理试题）和复审等层层考核，成为集团PMP课程首批学员。在短短3天的培训课程中，我得到了专业而又系统的项目管理培训，并且立下了自己的年度目标——PMP。我是有着多年项目实施和项目管理经验的，但是面对如此多的专业的名词和知识点，我还是应接不暇，很多知识点没有搞清楚。课程结束后，回到分公司，我开始了紧张的备考准备。尽管平日的工作非常繁忙，但是我仍然坚持每天看1个小时的PMBOK Guide教材。但是看了一个月后，我准备放弃了。因为PMBOK Guide中的项目管理理论和我实际工作不但完全是脱节的，而且完全相反。书中的理论基本上无法有效指导我日常的项目实施和管理工作，我准备放弃PMP。在放弃期间，我偶尔浏览各大项目管理网站。看着各网站中各个兴致勃勃考生及通过者的通过感言，我被感动了。这是怎样的一群人啊，为了PMP这一目标如此的如痴如醉。在犹豫很久后，我登陆PMI网站登记报名，并向考试机构缴纳了考试费用。考试费很贵，公司也不报销，逼着我重新拿起PMBOK? Guide，啃起那厚厚的教材。

工作一如既往的繁忙，基本上每天都要9点过才能下班，每天回家后匆匆吃点饭，我就投入到紧张地学习中。由于前期浪费了一些时间，我备考很紧张。变更了备考计划，采取PMBOK? Guide通读2遍精读2边遍然后做题的方式，然而做题的情况非常不理想。我再次变更了备考计划，采用先做题，以题查书，查书后再重新做题的方式。每次我都是先做200道题，然后再看看答案及分析（尤其是做错的题），然后再看一次教程，然后再重新做一次题。尽管每次都是凌晨3点才结束，但是我感觉很充实。答题正确率从20%、23%、30%、34%，一点一点的提升，一直到考试前一天的76%。考试前半个月，PMP参考QQ群每天都有网友出很多PMP的题，但是我基本上就没有一道做对的，我变得很焦虑。索性什么都不看，按原来的方式继续备考。考试的人不多，大约40人左右基本上都是IBM、HP等公司的员工。4个小时考试很顺利，当走出考场时我长叹一口气，我知道我一定过了。在一个加班的凌晨我收到PMI Customer Care 的邮件，当看到“Congratulations on obtaining the PMP credential”时，我泪流满面。随后看到成绩时，我更是欣喜若狂，4P2M。

可以说2010年PMP的通过，是我在项目管理之路上第三个大的里程碑。随后，我没有停止自己的步伐，仍然在不停地探索、不停地思考。我第一次参加了集团组织的专家答辩，并陆续承担了项目管理沙盘培训及项目管理方法论培训等知识传承。将PMBOK? Guide中学习到的知识，贯通到日常的实施交付工作中。

3、众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处

从专业的文档模板，到实施方法论的学习，PMO的沟通，再到PMP课程的学习，我的项目管理之路穿荆度棘。

对项目管理，我从原来对“道”的关注，转变为对“技”的关注。“道”是具有强烈个人色彩和风格的项目实施和管理方法，它往往是非常规地、不按常理出牌的一些方法。运用“道”和项目最终取得了成功没有必然关系，因为“道”仅仅是被一个人所证明，并且由于与个人性格特点关联紧密，不具有推广性，不具有放之四海皆准的效果。而“技”则是被普遍公认为良好的做法，应用这些知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目成功。在大多数时候，这些“道”的知识和做法适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得一致认可，使用它们能提高各种项目成功的可能性。PMBOK? Guide中的知识点、技巧及工具就是项目管理的“技”，我们的实施方法论解决的是做什么的问题，而PMP理论则是解决怎么做的问题。

从技能方面讲，作为项目管理中的“道”包括硬技能和软技能两个部分。PMBOK? Guide中的知识点、技巧及工具是项目实施和管理人员所必需掌握的硬技能。而在中国国内做项目，软技能（包括且不限于领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、谈判、决策能力）也同样重要，甚至有时可以直接影响项目的成败。

我之前的项目管理之路，历经四个阶段，从无到有，从有到好，上下求索、穿荆度棘。我未来的项目管理之路，在PMBOK? Guide理论的支持下，道与技结合，软硬兼施必将“一桥飞架南北，天堑变通途”。

捷为iMIS-PM集成项目管理系统-中国项目管理系统领跑者

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