四、企业文化与企业管理erp的冲突

企业文化或者叫管理文化，首先是美国哈佛大学太伦斯狄尔教授等人提出的。它是指企业在发展生产过程中所具有的能力和达到的成就以及实现过程中所表现出来的经营思想、管理模式、组织形式、生产方式、人际关系、理想道德、心理趋向、价值法则、生活方式的总和。企业文化并不是纯粹的社会性概念，它具有更多的经济特征。企业管理erp作为现代企业管理thldl.org.cn的思想和方法，实质上就是一种企业文化。erp作为泊来物，它所构建的企业文化带有明显的西方色彩，它与中国企业在深受中国传统文化影响而形成的企业文化虽然有着许多共同的属性，但也存在明显的差异。在我国企业中，企业管理的执行通常是上级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，考核个人业绩的好坏带有领导的主观色彩，并在此基础上决定下属的升迁。同时，在经营管理方面，我国更强调“人性”的管理，如“人际关系”、“人的主体意识”主体潜能的发挥等作用。而企业管理erp所建立起来的管理系统和组织架构明显打破了传统企业边界和等级金字塔结构，不管你是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系。领导不是凌驾于员工之上的官僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化，在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。

五、企业管理体制中的弊端

我国企业（尤其是国有企业）的管理体制仍存在一些弊端：企业中各派系间关系对立、人事关系复杂、奖惩制度不完善等等。这些弊端的存在直接影响到erp系统在企业中实施的进程与结果。在我国的一些大中型企业往往存在若干派系，各派系间争权夺利、互不服气。如果某一占优势的派系决策在企业中实施企业管理erp系统，那么其对立派系即使也认为实施erp有利于加强企业管理、有利于企业长远发展，但为了打击决策项目派系的实力、削弱该派系在企业中的威信，也会在实施过程中制造障碍，人为地干扰实施工作的进程。对立派系往往不会直接反对企业实施企业管理erp系统，而是利用其派系内的员工在实施工作中采取不配合、不积极的工作方式来进行拖延。但这种情况反映到管理层时erp实施难点，该派系在管理层内领导会极力为这些不配合实施工作的员工进行辩护，以他们工作忙、基础差等理由为借口掩盖阻挠实施工作的进行。在这种情况下，实施工作肯定无法顺利进行，erp系统不但无法为提高企业管理水平服务，反而成了企业管理弊端的牺牲品。出现这种情况后，企业的最高管理者只有采取果断的措施及时处分对企业管理erp实施工作不配合、不积极的员工，才有可能保证实施工作的顺利进行，不至于使企业的巨额投资付之东流。

六、企业对企业管理erp的认识问题

（一）企业领导对企业管理erp的认识问题。erp系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将erp系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为企业管理erp系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。没有高层的积极参与，企业不可能实施erp。

（二）企业员工对erp的认识问题。erp的实施离不开其主体——人，如果没有一支高素质的管理队伍，再先进的企业管理erp也只能是空中楼阁。然而，对于现今大多数企业来说，erp的实施和应用仍是一个新生事物。企业实施人员的管理基础知识和理论知识不足，特别是缺乏企业背景和解决企业管理中实际问题的能力，这是存在的根本性问题。而实施人员本身的素质同实际所需求的能力差异是导致企业管理erp项目屡遭败绩的主要原因之一。