零售业erp_零售业ERP流程图
零售行业的发展趋势让企业的竞争越来越集中于规模的大小和管理能力的严丝合缝。在零售业发生巨大变化背后，有一股不可小觑的推动力量——管理信息化，它使得零售业进行跨地域连锁经营、精细化管理、有效并购，乃至网上交易成为可能。在支撑现代零售业的9大核心管理技术中，信息技术排在第一位，如果没有信息技术作为基础，采购技术、物流技术、营销技术(品类分析及陈列)等都很难高效实现。
一、企业转型
2008年，建米的分店数量突破了100家，随着定货数量的增加，连锁店的运营复杂度激增，各种管理难题纷至沓来。
“我们如何确定门店存货的安全性和合理性?营业款回笼的完整性?要货的合理性和税收的合法性?说实话，心里没底。”建米财务总监举例说，过去没有实时销售数据的支撑，公司的营业额往往要过一个月才能统计清楚，于是销售和财务在每月的例会上经常争执不下，主要是由于对营业额的认定有较大差异。
于是，转型成为企业的必然选择。表面上，对于建米这样类型的企业而言，现金流很好，应收账款也很少，感觉不需要转型。但据公司董事会介绍，实际上茶业零售连锁行业正在面临三大挑战。
第一，同业竞争。因为传统的零售行业是由渠道货架、导购拦截的模式来驱动。在一个城市布店，建立渠道，摆放货架，导购员引导顾客购买。建米早年的战略是攻城掠地，而现在则已经升级为巷战，与竞争对手在每条街、每个巷口争夺最有利的网点。在这种情况下，销售拦截的效率在降低，因为建米只要在哪里开一家店，竞争对手就会在旁边开一家，拦截效果受到很大冲击。
第二，劳动力成本。现在招聘率在下降，劳动力成本在上升，离职率也在上升。
第三，租金。建米在拼渠道，在进行巷战，在各条街道跟竞争对手竞争，如果收入和利润的增长无法超越租金的增长，则企业无法承受。这些问题对于建米来讲，都是很大的难关。
实际上不仅是建米，对于整个零售行业而言，都有类似的痛苦。由于处于供应链的末端，在它前面有原料商、生产商、多级渠道代理商等，利润空间相当有限，零售企业只有靠提高管理与效率、降低成本、控制损耗来拓展利润空间。
2009年，建米开始进行全面的公司治理，对资产进行重组和整合，并力争于2012年上市。一直以来，建米所坚持的经营理念“真不二价”，为了保证产品品质和价格控制，所有分店均为直营连锁，这也为建米的集团管控奠定了良好的基础。
首先，建米对分散的200余家直营门店进行整合，形成统一的母子公司制，并对子公司的生产线和销售线进行了严格划分。
在风险防范方面，集团通过财务委派，根据子公司的标准零售业erp，在泉州、福州、厦门、苏沪、北京、广东等六个区域委派财务人员，对当地的资金进行控制。资金通过收支两条线进行管理，信贷和担保由集团资金部统一来进行调配。
与此同时，建米也在信息化转型之路上快速前行。2010年5月，公司经过多家系统的对比选型，通过多番考察和论证，选择了建米ERP管理与IT整合解决方案，涉及财务、供应链、零售、协同、HR、BI等。经过2个月的实施，财务、零售、供应链顺利上线，2011年2月，全国门店的硬件、终端POS系统全部更换完毕。
二、门店管理
零售行业的快速发展与其标准化管理程度密切相关，标准化的管理能否顺利推行最主要的一点，是其各种管理操作是否足够简单，简单就容易被复制、容易被推行。
建米作为小门店、大连锁的企业，单店规模通常不会太大，门店工作人员也不多，每个店员需要向顾客清楚地介绍每种茶业的不同口味、特性，还要能够为顾客进行熟练的冲泡茶服务，对店员的现场服务能力有着很高的要求。
另外，信息系统的实施需要店员具备一定的计算机操作技能。在其他行业，通常会在门店中配置一名专职的收银员负责收银，但建米要求每个店员都能做收款操作。由于茶叶品种复杂，在录入信息系统时，需要确认每件商品的名称、规格、数量。如果在短时间内做大量的数据录入，店员如不能分辨清楚，就很容易录错商品类别或数量。
在建米ERP系统中，充分地考虑了这种情况，对建米的门店管理系统做了许多优化。譬如对收货流程的简化设置——门店向总部的计划调度中心进行要货申请，即在系统中增加一张“要货申请单”，由计划调度中心对该申请进行审批并录入实际发货数量，如“观音王10 盒，是否确认?”如果无误，门店直接单击“确认”即可。让门店人员做“是”与“否”的确认，符合门店人员的年龄特征，减少了录入工作量，降低了操作难度，也同时降低了门店数据录入的错误发生几率。
在过往的门店管理中，因为区域跨度大，总部对门店的实际库存、每天的销售情况、现金收款信息等不能及时、准确地掌握，在传递到总部后，还需要按照不同的方式进行汇总，往往导致库存量非常巨大，难以对市场的变化做出正确的应对策略。
目前，建米门店通过ERP系统中做到销售数据的实时回传，总部可以随时了解每个门店、每种商品的销售、库存信息，如果发现某种或某些商品的信息有些异常，可在系统中通过“抽盘”方式，对这些商品进行盘点。在盘点的过程中，系统可以对盘点商品的库存信息进行锁定，即设置门店无法查询被盘点商品的库存信息，这样就能够确保门店不会针对系统中的商品库存补填盘点表。如果是因为非人为因素导致库存不准确，经过系统盘点检查出问题所在后，门店可以迅速改正;如果是因为人为因素导致，总部也能够快速发现门店的问题所在。由于能够掌握所有门店的库存信息，建米实现了高端茶叶的动态调度管理功能。
类似的例子还有很多，门店每天在信息系统中做了日结操作之后，总部会对门店的销售记录(即POS销售信息)、门店的银行卡、信用卡刷卡记录、店员的缴款记录、门店的库存数据进行比对。如果当天计划调度中心有对门店进行送货，还需要收取计划调度中心的送货数据与上述数据进行比对。如果数据符合，则表示业务操作正常;如果数据不符合，则表示业务操作出现问题。这时，总部会通知相关部门进行自查、互查出现问题的记录，通过ERP系统对不同环节的业务信息进行比对，有效地实现了业务之间的自动勾稽和检查。
一、适用范围：全国直营及托管门店
二、适用时间：自2013年1月1日起实行
三、执行标准：
2、确保销售货品与ERP销售小票一致;
3、确保出库货品与ERP门店出库单一致。
4、 盘点数据过账后，差异货品一律由店铺自行赔偿，公司不再平帐。
四、具体操作流程
(一)、盘点前
1、每月月初盘点，公司提前三天确定盘点时间，并通知到各个店铺。
2、店铺收到盘点通知当天起，核查所有小票、出入库(销售小票、调拨、入库、门店退货)是否有录入系统，要确保盘点前的所有单据都已录入。
3、整理库房及卖场货品，给盘点工作减少工作难度。建议分好盘点区域，针对不同的区域可以产生单独的盘点清单表，这样方便查找差异及提高盘点的准确度。
注意事项：
A：核查零售小票管理的小票是否都已录入，是否都为过账状态。
B：核查入库单管理及出库单管理是否有单据是在“录入中”或者“已确认”状态的，针对这些单据核查是否该入库或者需要作废。
C：核查入库及出库任务是否有单据为入库及出库的，针对有收到的货品需要马上入库，针对已出去的货品需做出库。
D：核查是否有调拨出去或者调拨进来的货品是没有做单据的，需及时补入。
(二)、盘点中
1、在产生盘点表前，店铺务必再次确认盘点前的“注意事项”。同时，商品部收到店铺通知产生盘点表前也需要抽查以上内容，然后再给予产生盘点表。
2、盘点表一旦产生，店铺只允许做盘点清单，其它单据一概不允许录入，违反者自行对盘点差异负责。
3、盘点时，建议按分好的区域进行初、复盘，提高盘点的准确度，将正确数据的盘点清单确认。
4、盘点期间如果产生销售，销售人员务必与盘点人核查所销售的货品是否已盘入;对于已盘入的无需做任何处理，对于未盘入的，需告知盘点人员该货品的存放区域及商品信息，当盘点到该区域时追加进去。
5、盘点时店铺负责人要安排好员工，要保证一名员工扫码，同时安排一名员工注意系统数量，避免扫码出错。
(三)：盘点后
1、 店铺盘点结束，确认正确的盘点清单，作废不需要的盘点清单，然后通知公司过账。
2、 公司根据盘点实数和仓存应有数得出各店差异数。
3、 各督导或者运营(负责盘点差异核查的人员)查核差异数的原因，并在表内标明原因及得出盘亏数量及金额。将此表提供给商品部，商品部负责再次抽查核对然后提交给财务。
4、各店铺人员需承担盘点差异数，针对货品少的数量一律按吊牌价5折赔偿(如当月销售价格低于5折，按照报价单零售价格进行赔偿)。货品少的数据不冲抵(不是指多的与少的数据冲减)，而是仅仅只针对的少的数量。
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