PMO项目管理办公室的全称，管理应该是该部门的核心，其主要对象应该是项目
所以，对于软件公司来说，PMO其职责是整体管理所有软件项目，使每个项目达到预期目标（财务、质量、管理）

前几天和朋友聚在一起，和他的公司聊天
PMO部门
用他的原话说，那就是他的公司PMO该部门成立时雄心勃勃，并建立了空降部队
他每天都在那里闭门造车
他整天写很多文件，但基本上被束之高阁
最后，他不知道该怎么办
因为他可能会接手并负责PMO，所以他问我PMO价值在哪里，如何体现
碰巧我也在做地方公司PMO负责人正好和他讨论过

1. 只有实现财务目标，才能保证项目既定利润的实现，公司才能实现每个项目或大部分项目的整体财务目标

2. 为了实现质量目标，可以得到客户的高度认可，积累公司的声誉，良好的声誉可以快速扩大潜在客户和潜在客户，公司的业务量可以快速增长

3. 实现管理目标可以不断提高公司的管理能力，增强应对风险和问题的能力；同时，它还可以增加员工的认同感和归属感，稳定核心团队成员

综上所述，PMO其核心价值是管理所有软件项目，使所有（或绝大多数）软件项目都能实现其既定的财务、质量和管理目标
软件公司只有发展到一定的规模和业务复杂性才会遇到上限
为了有更大的发展，需要改变，只有有效的改变才能提高生产力，从而提高盈利能力和市场竞争力

中小型软件企业的初始阶段基本上是各项目的独立部门结构，必然会防止公司内部的信息交流和共享，使员工能够尽快成长，使管理层能够更快地解决问题
当业务量扩大到管理层无法承受时，应考虑组织结构的重建
为了逐步集中分散的管理，有效地总结和分享经验，使程序更有效，有必要有一个组织来承担这些责任，PMO在这样的场景中应运而生

PMO负责人必须清楚地了解组织的要求和部门的定位，然后分解长期、中期和近期的目标
对于大多数软件公司来说PMO该部门的三个目标基本如下：

1. 近期目标:规范公司业务，有证可依
主要活动包括:

A. 整理公司所有业务，将业务分类，分为不同的业务线(或业务群)

B. 组织各业务线项目经理进行头脑风暴，发现业务线的优缺点

C. 为各业务线制定切实可行的流程规范；同时，最重要的是制定典型场景的规范和详细的切割指南

D. 分别培训各业务线的不同角色，重点讲解各自角色的要点

E. 根据组织目标建立核心测量系统
(一般为成本、质量、进度、问题三种数据)

2. 中期目标：定量分析项目和人员，建立有效的项目评估机制
主要活动包括：

A. 定期对各业务线进行业务分析，并根据各自的特点及时更新相关程序

B. 通过核心数据的积累，制定组织级核心项目目标

C. 分析各业务线质量、成本、进度的关系和约束，制定各自的项目评分体系和规则
重点是利用积累的数据进行评分，人为因素应降低到较低的水平

D. 通过项目评分体系建立相应的奖惩机制

E. 为高绩效项目找到优势，快速分享，提高整体绩效；为低绩效项目找到根本原因，制定计划逐步解决，弥补不足

3. 长期目标：建立核心项目管理团队，为组织决策提供依据和参考
主要活动包括：

A. 根据组织

的要求，

扩展核心测量系统，建立所需模型

B. 通过使用模型，为组织决策提供参考，逐步从支持角色转变为顾问角色

C. 建立项目经理培训体系，培养核心项目管理团队，为公司的稳定发展奠定重要基础

D. 扩大外部沟通和访问，宣传公司的品牌和优势，发展潜在客户
E. 具备专家团队的能力后，可以对比自己小的企业进行咨询和服务，树立专业形象
如果市场需求大，可以考虑PMO独立成立咨询服务公司，既有内部咨询服务，也有外部咨询服务
PMO可以从成本单位变成盈利单位

PMO这三个阶段的核心价值是：整合和完善规范，稳定组织收入；量化组织目标，鼓励成员创造更多价值，扩大组织收入；支持顾问转型，将无形价值转化为现金价值，扩大组织价值