ERP 的概念和内涵：(论文--ERP_企业信息化建设的最佳选择)ERP 是企业资源计划的英文缩写，是为了适应知识经济时代的发展要求，整合企业内外部的所有资源，利用现代信息技术、通信技术、网络技术建立的面向供需链的管理信息系 统。它具有鲜明的时代特征，对企业的业务流程重新进行定义、整合，用新经济时代的“流程制”取代旧经济时代的“科层，建立以客户和员工为核心的管理理念。显然，也是一个面向管理的管理信息集成，其核心管理思想就是实现对整个企业资源的有效管理，主要体现在 以下四个方面：（一）体现对整个供应链进行管理的思想。在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中 的有关各方供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供需链中，才能有效地安排 企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求， 以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单 一企业间的竞争，而是一个企业供需链与另一个企业供需链之间的竞争。 ERP 系统实现了对整个企业供需链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。（二）体现精益生产、同步工程和敏捷制造、个性生产的思想。

ERP 系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产”的思想。二是“敏捷制造、” “个性生产”的思想。（三）体现事前计划与事中控制的思想。ERP 系统中的计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供需链系统之中。（四）体现企业财务与业务协同的思想。实现了根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉及 其所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和时 决策。此外，计划、业务处理、控制与决策功能都在整个供需链的业务处理流程中实现，要求在每个流程的业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之 间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“金字塔式”组织结构向“扁平式”组织结构的转变，提高企业对市场动态二、我国企业信息化建设中存在的主要问题（一）企业信息化程度较低。据最新调查资料显示，单功能应用信息技术的企业，占我国全部企业的 60%左右。所谓单功能就是仅单一地使用了财务软件、办公自动化系统、库存管理系统或人事管理系统；将部分功能集成起来应用信息技术的企业占左右；真正全面实现了电子商务应用的企业连一家也没有；在《财富》500 强中 60% 以上的企业都已实施 ERP 系统，而我国 500 家最大企业中只有 2%安装了 ERP 系统，能够在企业内部实现全面集成应用的尚不到 1% 。

这就是我国企业信息化建设的现状，也是我们不容回避的一个事实。（二）企业业务规模与信息化程度不相匹配。许多企业的业务发展及其规模均呈良好势头，似乎来越大越来越好，但其企业管理的信 息化程度却常低，有的甚至还没有一个完整的规划，特别是中小企业的信息化管理还处于一 片空白。这种面不仅导致企业业务发展与管理水平、信息化建不协调，也会使企业逐步丧失 竞争力，发展后劲显不足，根本无法适应我国加入 WTO 之后企业所临的国际化竞争环境。（三）缺乏统一的认识和理解。人们常说企业息化、ERP 是“一把手工程”。但是，企业领导与管层并不太了解 ERP 的作用。多数企业信息部门的员，对实施 ERP 的迫切性比其他部门的人员要强得多，但往往得不到领导的支持和其他部门的协响应，企业上下难以达成共识；或者难以上马；或盲目上马后发挥作用不大。四）人才匮乏。许多企业对信息化认识尚且不足，对 ERP 的管理理念更是知之甚少，了解、掌握信息技术而又懂得管理的人才严重不足。一些大型企业虽然拥有一定的人才，但由于各 种原因，或者流失 或者发挥作用不够。ERP 虽然不是一个纯技术的系统，但信息技术、基础数据、既懂技术又懂管理的人才这三个要素一个也不能少，可以说，建设企信息化，实施ERP 系统，数据是基础，技术是关键，人才是决定性因素。

（五）企业实施信息化管理的成功率不高、系统利用率低。有的企业虽然知道应该上 ERP 、也想上ERP，或者即使上了ERP ，但失败的居多，真正发挥作用的较少。究其原因，主要是认识不统一ERP1，选择的 ERP 产品与企业需求不匹配，没有与企业的经营战略联系起来；企业信息基础工作跟不上，基础数据准备不充分等等。更重要的是，没有改变企业原来的管理 模式和对企业业务流程进行再造 没有对企业资源进行优化，这些都可能是最致命的因素。三、ERP ———企业信息化的必然选择（一）ERP 是提高企业核心竞争力的重要手段。随着企业竞争空间与范围的进一步扩大，作为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP 随之产生。 ERP 系统以供需链管理作为其核心管理思想。它除了具备传统 MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平 衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而提高企业的核心竞争力，取 得更好的经济效益。（二）ERP 是企业适应市场竞争的需要。

我国加WTO 入 后，面临的是更加全球化、更加数据化的无国界竞争，这种竞争将会更加激烈和无情。ERP 的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它代表当今世界最先进的现代管理思想，通过它可以实 现企业业务重组、组织重组和管理重组，尽快改变我国传统管理粗放、落后的局面，以适应社会主义市场经济的发展。（三）ERP 是全面提高企业管理水平和管理效率的需要。随着 系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平和管理效率将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可 以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平和管理效率进行综合评 价。评价过程本身并不是目的，而是为企业建立一个可以不断进行自我评价和改善管理的机制，从而实现企业管理水平和管理效率的持续提高，这才是实施ERP 的目的。四、实施ERP ，实现企业信息化管理的主要措施（一）企业信息化建设应与“三改一加强”相结合。企业信息化不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，重新优化配置企业的全部资源，重整企业的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程和业务流程，将企业的改革、改组、改造和加强管理相结合。

（二）企业信息化建设应与强化企业的基础管理相结合。企业信息化是对企业信息在深度和 广度上的开发和应用，而数据管理不仅是企业基础管理的重要内容，也是企业信息化建设的 前提和基础，基础工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。先进的硬件设备和软件 程序，只是提供企业信息化建设的手段和工具，及时、准确、全面、完整的信息才是科学决策的可靠依据，所以，进行企业信息化建设，应从强化数据管理这一源头抓起，做好信息化 的基础管理工作。（三）企业信息化建设应与引进先进的管理理念相结合。企业信息化的难 点不是技术，也不是资金，而是实现观念的转变和理念的更新。企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程，是学习、借鉴先进管理思想的过程。因此，应该转变传统的尤其是 落后的管理理念，消化、吸收、实践先进的管理思想和理念，而不是让先进的软件迁就落后 的管理方式。（四）企业信息化建设应与企业实际情况相结合。企业信息化建设，不仅要上下统一思想， 统一认识，更应与企业的具体情况相结合。一是进行充分的调研，确定什么样的 ERP 软件适合自己；二是企业在准备购买和应用ERP 系统之前，是否清楚地意识到即将应用的ERP 系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生怎样的冲击，因为每一个ERP 系统通常都有着自己的管理思想和管理模式；三是企业管理流程、业务流程等的重组与将要实施的 ERP 系统是否协调，还需在哪些方面进一步改进和完善；四是ERP 系统的哪些功能需要二次开发才能更好地发挥作用；五是树立“培训要贯穿ERP 系统实施始终”的思想。

ERP 系统实施中最难处理也是最关键的地方就是人。这个人要分企业的最高领导；各个业务部门的关键人员；然后是真正使用系统的人。应该对全体员工进行分层次的培训，这是管理信息系统发挥作用的保证。总之，企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面。企业信息化建设能否成功， 领导是关键，技术是保证，管理是目的，既懂技术又懂管理的人才是决定因素。我国企业信息化所面临的问问题：（论文 ERP_企业现代化管理的发展方向）缺乏一体化、集成化的信息系统，“信息孤岛”相对比较严重。管理基础信息获得不及时、不准确。企业各类资源无法实现共享和优化。企业生产与计划和与市场信息滞后。ERP：企业信息化的机遇彻底消除企业“信息孤岛”问题。实现企业系统化管理。预测市场需求，提高企业对市场的应变能力。ERP：企业信息化的重要性实施ERP 是企业竞争的需要。实施ERP 是企业发展的需要。实施ERP 是知识经济发展的需要。实施ERP 是企业创新的需要。企业信息化：企业信息化是指用信息技术重构企业的核心业务，利用计算机技术、网络技术、数据库 技术控制和集成化管理企业生产和经营活动中的所有信息，建立企业信息管理系统，以加强 企业运作控制，提高企业核心竞争力。

一般来说，企业信息化主要包括五个方面的内容：一 是业工作流程的信息化，包括信息的采集、传递和处理等基本工作流程；二是生产制造业务 的信息化；三是企业商务流程的信息化，即企业交易业务本身的信息化，包括销售、采购、库存等业务流程；四是企业运作管理信息化，并建立以客户和员工为核心的管理理念；五是 企业财务系统信息化，将企业总账系统、销售与应收系统、采购与应付系统、生产与存货核 算、工资核算、固定资产管理等融为一体，实现业务与财务协同、数据高度共享，整合企业内部和外部的所有资源，促使整个企业成为一个完整、流畅的管理、控制、决策系统。目前， 是构建企业信息化管理系统的最佳选择。内部会计控制报告:委员会（SEC ）1979 年拟定并发布了强制公司对其内部会计控制提出报告的报告书——《管理阶层对内部会计控制的报告书》。内部会计控制报告表示企业对其实行内部会计控系统情况的申明，使各利益相关方能更快地了解企业的情况，促使企业经营者重视企业内部会计控制系统的完善，使企业内部会计控制系统更加科学化、规范化和制度化。企业借此也可降低风险，提高经营效率，减少信息不对称性。此外，内部会计控制报告还可使经营者明确自身的责任。

在内部会计控制报告中，应该包括企业内部会计控制系统的依据、内容、方法、报告涵盖的时间以及一些必要的保证等内容。董事会有必要在内部会计控制报告上签字盖章。内部会计控制报告对企业公司治理结构非常重要。 综上所述，良好的内部会计控制有利于企业公司治理结构的完善，能够有效地解决一些企业内部管理松散、控制弱化和信息失真等问题。内部会计控制系统必须具备成本低和效益高的特点。我国已经加入WTO，完善的公司治理结构是增强企业国际竞争力的重要保障。企业内部会计控制与公司治理结构相互作用以及良好的企业内部会计控制必将促进我国企业的国际化发展。导入和实施ERP 系统存在的主要问题及对策：系统选型问题：选择资金节省、不适合自己行业的系统。企业最高领导的支持与重视问题：急于求成，盲目实施。资料的准确性与及时性问题。数据软件商以及顾问公司的配合与支持：顾问公司专业水平有限。ERP 系统的培训问题：没有良好的培训计划和培训进度，学习不认真。严格做好ERP 系统的选型问题：选择适合本身的ERP 系统企业最高领导做好协调工作：对ERP 系统的导入和运作保持耐心，不急于求成。做好数据资料的处理工作：准确、及时、完善。责任到人。

选择良好的咨询顾问公司：顾问公司是否有能力为企业提供优质的咨询服务。加强ERP 系统的培训。管理理念与管理理念与ERP 对接ERP 并不是一种孤立的理论,它是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面地集成企业所有资源信息(物流、资金流、信息流),为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP 的概念模型集成了欧美地区最先进的管理思想,然而先进的管理思想并不意味着中国企业可以轻而易举地将其复制过来。在中国,实施 ERP 系统存在许多问题,表现在 ERP 的预期效果常常因为基础数据的缺乏而无法实现,以及在ERP 统一解决方案的框架下,企业很难形成区别于竞争对手的管理特色。ERP 的预期效果无法实现企业很难形成区别于竞争对手的管理特色企业的各项基础数据的不完整、不准确,难以给 ERP 的实施以及项目完成后的评价工作以有力的支持。企业各项基础数据如产品定义数据、工艺路线、组织机构设置及岗位职责描 述,员工岗位名册、客户供应商资料、库存物资的位置和数量明细、各种成本和费用定额以 及各项费用标准、各项业务活动的提前期等,是企业经营活动中的必备资料。这些资料的完 整、准确,不但表明企业基础管理的井井有条,也是 ERP 系统赖以运行的“主数据”,是实施过程一开始就需要进行设置的基本参数。

同时,完整有序的历史记录也是评价ERP 项目成效的重要凭据。企业的基础数据对于 ERP 系统的实施非常重要。一个企业不管是当前实施 ERP 系统,还是未来准备实施ERP 系统,基础数据的完整、准确都是需要从现在做起的重要工作。企业很难形成区别于竞争对手的管理特色企业各层面对ERP 的认识目前,许多中国企业在进行的选型决策上,对自身的定位与需求缺乏深入的研究与专业的分析,对企业经营目标是否相适应考虑不周。因而选择了不适合企业条件,不符合企业经营发展战略的 ERP 软件,甚至许多企业的管理观念还停留在旧的模式中,对企业在市场竞争中的定位不准,客观上大大降低了实施ERP 系统的针对性。其结果是造成人力、物力、财力的浪费,伤害了企业实施ERP 的信心和决心。造成上述现象的根本原因是企业的管理理念不能与ERP 系统管理模式实现有效对接。通常,ERP 系统提供了基于行业特征的标准管理模式,但是这并不表明其提供的标准范式一定适合于中国企业。这种管理模式差异给ERP 项目的实施带来了很大的障碍,因此正确把握实施企业各层面对ERP 的认识企业领导层对ERP 的认识部分企业决策层对实施 ERP 的重要性认识不足,没有认真实施,从而使整个项目推进十分困难。

而且有些企业对ERP 的绩效寄予了过高的期望,忽视了它自身的作用和特点及其适员工对ERP 要有深刻的理解和认识用条件和范围。各企业决策层的重视度与信息化工程的建设密切相关。首先是最终决策者应重视 ERP 项目,亲自部署安排实施计划,加大资金投入。只有决策层支持,才能把企业 ERP 项目融入发展战略之中。然而,在许多企业中,实施 ERP 的职能常常由信息部门单独承担,这种方式带来的问题是无法实现跨部门协调与沟通,无法处理由于“业务流程重组”而带来的个人利益与组织利益的矛盾冲突。由于信息管理部门与其它部门在权利上是对等的,因此许多管理人员依然按照旧的模式管理企业。这种现象在中、小企业中表现尤为突出。解决这一问题的关键就是让高层领导正确认识 ERP,获得他们的坚决支持。国内外的许多学者一致认为, 实施ERP 是关系企业全局的问题,绝不能一蹴而就,只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功。因此,项目实施往往被称为“一把手工程”,高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持,还有必要实际参与ERP 实施过程,给实施团队提供及时的指导和帮助。同时,企业实施ERP 存在技术、商业和组织等方面的风险,企业领导的实际参与往往可以减少和避免被技术专家忽视的风险。

归纳来看,“一把手”的含义主要体现在 3 个方面:①高层领导对 ERP 系统本身的了解和认识;②决策层的清晰、一致的对 ERP 项目的支持;③高层领导对ERP员工对ERP 要有深刻的理解和认识按照ERP 基本理念再造业务流程在我国,一方面由于企业对员工关于 ERP 系统实施方面的教育和培训的不足,使得他们对于如何应用 ERP 系统来解决企业的问题,如何维护系统,如何衡量系统的运行情况缺乏全面的认识和了解,从而对 ERP 缺乏一种主人翁的精神和感情,最终使得整个 ERP 项目进展困难另一方面,由于ERP 涉及到企业管理理念的变革、流程的新建与再造以及企业资源的整合。在实施过程中,企业员工常常会感到困惑和不解,表现为对失业的担心、对新岗位的不适应以 及对权利失去的不满等等。如果不能消除这种担心和不满,员工就会产生阻力,从而阻碍 ERP 系统的实施。要解决员工的认识问题,就要从提高认识、强化培训、合理规划、全员参与等 方面入手。企业既要充分地认识到知识已经成为企业创新、ERP 应用乃至提高企业生存与发展能力的主要资源,又要研究如何将这种资源转化为企业价值,将培训工作转变成企业自觉 行为等现实问题,还要制定内容详尽,具有可操作性的ERP 人才培训计划。

而且在实施过程中要做好充分地分析以及全面掌握涉及面,即对相关人员的影响程度以及他们会做出的反应做 出评估,并采取适当的措施进行引导,从而保证全体人员的合作和共同参与。企业 ERP 实施过程中,员工的素质水平低下将是一个瓶颈问题。加强ERP 的培训必须先行,而 ERP 的培训可从 3 个层面入手:①对ERP 专门实施机构人员的技术理念、思想的全面培训;②对企业中其他员工进行ERP 思想培养和基础技术的训练;③在实施过程中的实践问题对实施机构人员的再教育,对其他员工的广泛宣传。循环往复,贯彻企业经营始终,从而会使机构完善、全员参与, 形成信息化时代的ERP按照ERP 基本理念再造业务流程对于中国企业实施ERP 失败的原因,很多学者都认为,管理是一个关键的因素。实践证明, 应用ERP 首先带来的就是企业管理方面(管理模式、管理方法、业务流程等)的变革,企业只有合理有效地解决这方面的问题,企业才能通过 ERP 系统真正提高企业的整体效益。由于我国多数企业的 ERP 应用目标不够明确,在实际实施过程中,没将 ERP 系统的应用与现代管理理念结合起来,没有同步进行EPR。虽然有的企业实行了EPR,但由于传统的管理模式不能适应 EPR 的发展要求,也成了 ERP 实施过程中的一个比较大的障碍。

实施ERP 是一项管理系统工程,涉及企业运营的方方面面,且要求对企业对业务流程进行重组,变革现行的管理模式。在工作过程中碰到的另一个问题就是大部分 ERP 的二次开发。由于在实施过程中往往需要进行二次开发,而 ERP 供应商为了降低成本,都将企业的业务流程根据软件的编制来整理,这就势必造成企业实施ERP 后产生业务问题。事实上,企业在发展过程中积累了很多宝贵的管理经验,而 ERP 的开发虽然包含了众多的管理经验,但它毕竟不是万能的。因此,企业在实施ERP 时必须考虑自身的业务流程重组和ERP 的二次开发,所有这些必须根据企业的实际情况而定。然而,中国企业由计划经济转向市场经济的时间不长,由于历史的惯性,企业中的一些人 员还习惯于计划经济下的传统管理模式,包括管理方式、组织机构、工作方式等,其市场意识 不强,难以接受新的管理思想和方式,更不愿意变革。虽然在某种程度上使用了 IT,但是并没有辅之以新的管理理念,只是“穿新鞋走老路”,ERP 的应用效果不能凸显,甚至阻碍了 ERP 进一步发展。一套成熟的ERP 商业软件的主要功能很多是标准的,而一个企业的业务流程并非都是千篇一律的,要求所选择的 ERP 系统能够满足并优化企业的业务流程,初期的分析和选型特别重要,一定要基于企业自身业务需求和规模进行定位和选择。

完成企业的内部业务流 程重组,推进供应链的成熟,并形成扁平化的组织结构。这意味着打破原来的部门界限,按照业 务流程的要求来行使职能和权利,每个人都成为其网上的一个节点,最终形成扁平化结构。它 不是一蹴而就的,需要一个过程,分步骤去实现,即业务流程的改进、优化和重组的三个阶段。首先,由于原来企业机制的落后不适应的方面较多 ,必须先改进不适应的机制部分,这样便符合绝大多数企业渐进改革的一般模式;其次,将改进的业务流程与实施 ERP 的过程相结合,结束语既可以从较容易、快速见效的地方入手,遵循循序渐进原则,吸取局部经验,使企业的资金投入能有的放矢;最后,在实现企业绝大部分业务符合信息管理要求后,深入开展管理模式、工作 方式、事务处理程序的转变,加上已有的重组经验地总结,全方位、深入、系统地变革也就马到功成了。在加入 WTO 后,全球市场一体化。信息要求