摘 要ERP 具有系统化管理的思想和方法，它是全面提升企业现代管理水平的有效工具， 在企业资金流、物流、信息流的一体化管理中起着举足轻重的作用。ERP 把客户需求 和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求 制造的思想。财务总监是公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。作为我们小组的财务总监，我的主要任务就对每年每季度资金、债务等进行记录 统计、对将来的资金进行预算，并负责在需要的时候想银行申请贷款。要根据产品的需求预测出正确而有效的企业 决策，然后再资金预算允许的范围 内，再合适的时间开发新产品，提高公司的市场地位，在此基础上，卡发本地市场以 外的其他新市场，进一步拓展领域，从而再扩大生产规模，采用现代化生产手段，努 力提高生产效率。 关键词： ERP 沙盘模拟；财务总监；改进思路；模拟总结目 录 引 言 1 1ERP 相关理论 21.1ERP 的基本理念 21.2基本原理 21.3基本任务 21.4基本依据 21.5结合联想公司对实施ERP 的重要性进行分析 31.5.1联想实施ERP 的背景分析 31.5.2联想实施ERP 过程简述 31.5.3限量实施ERP 的结果 41.5.4ERP 实施的重要性总结 4 2ERP 沙盘模拟感想—— 财务总监 52.1企业概括 52.1.1 企业基本情况 52.1.2 部门职责 52.1.3 公司经营目标和宗旨 62.2企业经营情况 62.2.1 企业总体经营情况 62.2.2 模拟经营过程 62.3经验与教训 92.3.1 经验 92.3.2 教训 102.3.3 改进工作的思路 112.4模拟总结 122.4.1 广告 122.4.2 登记销售订单时 122.4.3 有关贷款 122.4.4 产品研发投资 132.5 展望 13 总结 14 参考文献 15ERP 原理与沙盘模拟感想引 言在ERP 的课本学习结束后，为了加深我们对ERP 有更深入的了解，我们开设了 ERP 沙盘模拟实验课。

再模拟实验中，我们分为6 组，每组中有6 个组员，分别担任 CEO、财务总监、营销总监、生产总监、采购总监及财务助理的角色。一开始，完全没有头绪，我们每个人只知道ERP 的线管理论和企业运营的流程规 则，但要实际操作起来还是很不知所措，也了解到了如果没有规划好很有可能会破产。为了能够使企业经营下去，很好的运转，我们一开始制定了很多计划。但是在实 际操作中，由于各种疏忽，我们犯下了严重的错误导致我们最后只能停产，变卖生产 线，勉强支撑下去，落后与其他小组。首先是广告费用的投资跟想象的不大一样，再 最开始时申请的贷款金额太少资金不充足，其次又在关键时刻忘记开发新市场、开发 新产品。最后只能生产一种产品，又没有订单，只能停产。最后远远的落于其他小组。这次实验的目的就是通过自己亲身体验，了解ERP 对企业发展的重要性及市场的 残酷性，让我们明白了企业生存的不易。1 ERP 相关理论 1.1 ERP 的基本理念ERP 是Enterprise Resource Planning(企业资源计划) 的简称，是上个世纪90 年代美 国一家IT 公司根据当时计算机信息、IT 技术反战记企业对供应链管理的需求，预测 在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了一个概念。

ERP 是针对物流资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成一体放 入企业管理软件。它将包含客户/服务结构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。 除了已有的标准功能，它还包括其他特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。 其核心思想是供应链管理，优化企业资源，融合企业的现金管理思想与信息产业最新 陈国，是一种管理思想、理念。 1.2 基本原理根据MPS 对最终生产产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料 的需求数量和需求日期，在导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单 发放日期，并进行需求资源和可行能力之间的进一步平衡。 1.3 基本任务(1)从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间(2)根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划， 首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPII 的术语就是主生产计划，这是MRP 展 开的一句。MRP 还需要知道产品的零件结构，即物料清单，才能把主生产计划展开成 零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

1.4 基本依据(1)主生产计划 （MPS ）(2)物料清单（BOM ）(3)库存信息 1.5 结合联想公司对实施 ERP 的重要性进行分析 1.5.1 联想实施 ERP 的背景分析联想作为中国IT 行业的“领头羊”，自1984 年成立至今，已经有16 个年头。16 年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额 150 亿人民币的集团企业，所取得ude 成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益” 却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式， 使企业保持不断前进的动力。另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/ 网络产品代理，系统集成 业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部 规范化管理。而企业内部当时的自行开发的 MIS 系统难以完成上述使命。在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP 管理系统， 并通过ERP 管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在 经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1988 年的11 月24 日正式与 SAP 签约。

SAP 提供ERP 应用软件，同时SAP 中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目 实施。 1.5.2 联想实施 ERP 过程简述联想集团ERP 项目的实施方案最初确定为以业务流程进行循序改进的方式进行。 先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再 在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优 化之后，再结合企业与业务变化的情况，进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式 组不推进。项目实施方法采用德勒提供的 FAST Track 实施方法,在 ERP的实施过程中伴随 ERP 的工作内容。给予这样的考虑我们将第一间断的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。 设计、配置、测试核心系统，时期 100%符合背景的要求，80%-90%符合联想任何平 台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为先来那个内部的代理和系统集成业务实 施 FI/CO/SD/MM 核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI 、CO/SD/MM 和PP 的核心系统。预计在13-14 各月内完成上述工作。 1.5.3 限量实施 ERP 的结果2000 年8 月15 日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP 中国和德勒合作的联想 集团 ERP 项目实施成功。

联想集团ERP 项目的成功不但创造了中国 IT 行业在 ERP 项目中的第一，业创造了一个新的 Legend 。面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常 务副总裁李勤这样评价ERP 项目的实施：“ERP 系统的事实与上线，使联想从管理理 念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力， 也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的心喜欢平台”。 1.5.4 ERP 实施的重要性总结ERP 具有系统化管理的思想和方法，它是全面提升企业现代化管理水平的有效工 具，在企业资金流、物流、信息流的一体化管理中起着举足轻重的作用。ERP 把客户 需求和企业内部的制作活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户 需求制造的思想。这使得企业适应市场与客户需求快速不暗花的能力得到增强。此外， ERP 系统还要求跟踪、控制和反应瞬息万变的实际情况，管理人员可以随时根据企业 内外华宁条件的变化迅速做出相应、及时进行决策调整，保证生产计划正常进行。通 过ERP 系统，还可以及时掌握各种动态信息，报纸较短的生产周期，因而使企业具有 较强的应变能力。

在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期 的经济效益、提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、 价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环之下，提高竞争力的主要方法就是加 强管理，在管理方法、模式、手段和工具等方面进行切实可行的改革，作为当今流行 的管理信息系统。2 ERP 沙盘模拟感想—— 财务总监 2.1 企业概括 2.1.1 企业基本情况刚开始公司有66 个权益，企业拥有价值40M 的大厂房，价值13M 的设备，现金 20M ，长期贷款 40M ，应收账款 15M，三期回收。在制品价值 8M，产成品 P1 价值 6M，原材料3M 。 2.1.2 部门职责我在本次的ERP 沙盘模拟实战中担任财务总监一职，财务总监在ERP 实战中主 要负责有关与公司财务的一切事项，如现金的利用，贷款，各项费用（折旧，贴现， 利息等）以及财务报表的编制。作为财务总监，在此次ERP 实战中，我将我的主要任务分为以下几点： 1、我在 年初和季度初分别计算长期贷款和短期贷款额度，以便解决流动资金的问题，在资金 不足而且可贷款额度又不足以弥补资金上的不足时，我也会主张贴现来解燃眉之急， 尽量保证不会出现现金断流和权益为负数的情况。

2、需要计算应收账款，在每季度 的应收账款更新，还有在贴现是计算账期。3、要计算各期的各项费用，比如管理费用， 折旧，贴息，利息，维修费，转产费erp沙盘模拟财务总监，租金，广告费等等各项费用。 4 、是填写财务 报表。也许因为时间有限，能学到的东西有限，我在整个ERP 实战中还存在很多不足。 在做到第一轮时，没有考虑太多以后的生产计划和广告费用的支出，导致到第二轮以 后资金不足。在还完长期贷款的时候现金流就支持不住了，可能就要破产，也就是说， 在最初的长期贷款的申请额度，以及在整个过程中对短贷以及贴现等资金流的考虑还 欠妥，最初有些过于激进，导致到最后的资金后劲不足，在投广告费时没能下注太多， 没能争做市场老大，没能开发新产品，以至于订单的数量上不去，入不敷出，导致利 润很少，权益也处于下风，而且现金流不够用等一系列的问题。还有一些小问题，比 如在报表的填制和计算的时候不够细心，对于折旧的计算刚开始也不准确，导致在做 利润表和资产负债表的时候比较费时等等，时常请教老师。如果还有下一次的实战机 会，那么我会更好的协调资金的问题，尽量少贷长贷，用短贷来维持现金不足的问题， 这样可以减少每年的还贷利息，也能在短时间内解决燃煤之急，不至于在第三年初积 压了大量的 P1 产品没办法卖出去，为了还了长贷而变卖生产线。

在资金方面我吸取 了很大的教训。 2.1.3 公司经营目标和宗旨此次模拟实验我们主要是圆满的完成经营任务，同时参悟科学的管理规律，培养 团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。企业的目标是使企业内部灵活运转，同时抢占市场，争做市场老大。宗旨是稳中 求发展。 2.2 企业经营情况 2.2.1 企业总体经营情况在我们接受A 公司之初，A 公司是一个发展良好的企业，各方面经营状况都很好。 在我们接下来的第一年，由于我们过于保守，贷款的借入金额过少，企年业广告费用 的投入也太少，没有抢到市场的老大，订单数量少，业绩平平，但还算稳妥。第二年， 由于广告费用的投资额过多，产品积压过多，资金流通困难，企业开始遇到了危机， 企业经营情况迅速下滑，为了扭转失败的局面，我们紧随其后，开始了新的市场开发， 而新产品以错过时机以来不及，我们就放弃了研发。虽然我们已经努力过，但是经营 状况仍然不是很乐观。第三年，我们企业以处于停产阶段，资金流通困难，但是我们 尽全力让企业这一年运转下来。最终，我们企业不是做的很理想，但是我们努力坚持 了下来。 2.2.2 模拟经营过程 1、第一年运营情况第一年，第一季度经过公司有关领导的统一，我们申请了10M 的长期贷款，先购 进了一条半自动生产线，因为我们知道先进的生产线可以保证我们的产量，第二季度， 我们把一条手工线卖了，只留三条手工生产线，省去了当年的折旧和维修费。

第一年 的广告订单极为重要，这关系着我们以后的市场领导地位，但是由于我们太过保守我 们拿出了4M 的广告费，事实说明，市场的竞争是残酷和激烈的，我们投入的广告费 用实在是太少了，没有占领市场上的老大，大订单没有抢到，我们排在了后面，只拿 到了数量3 个的P1 订单。没有赢取太多的利润，业绩平平。表 2.1 第一年的资产负债表资产期初数期末数负债和所有期初数期末数者权益 流动资产负债现金4233长期负债4050应收款00短期负债00在制品88应付账款00成品612应交税金10原料21高利贷 流动资产合5854负债合计4150计 固定资产所有者权益 土地和建筑4040股东资本5050 （大厂房） 机器与设备912利润留存1416 在建工程年度利润2—10 固定资产合4952所有者权益6656计合计 资产总计107106 负债和所有107106者权益总计 2、第二年运营情况第二年，由于我们知识没有弄明白，决策上的失误，我们以为只要拿到市场第一 就能拿取大订单，于是我们的广告费在本地市场投了11M。实事上在第一年我们市场 上已经有老大存在了，我们只要争取做市场第二就好，没有必要投资这么多的广告费 用，加之年底我们又开发了区域市场，对于原本资金就不充足的我们更加缩小了我们 的现金金额。

然而由于在第一年忽略了开发国外市场和开发新产品P2 ，导致我们只能 拿数量4 个的P1 产品订单。广告费用投资的过多，订单太少，加之不断的生产，没 有实现零库存导致最后我们组 P1的产品积压的太多，卖不出去，极少的订单让我们 没有获取太多的销售额加之每年不断的生产和行政管理费用，以至于最后我们的净利 润变成了负值。表 2.2 第二年资产负债表资产期初数期末数负债和所有 期初数期末数者权益 流动资产负债现金3313长期负债5050应收款00短期负债00在制品88应付账款00成品1218应交税金00原料11高利贷 流动资产合5440负债合计5050 计 固定资产所有者权益 土地和建筑4040股东资本5050 （大厂房） 机器与设备129利润留存166 在建工程年度利润—10—17 固定资产合5249所有者权益5639 计合计 资产总计10689负债和所有10689者权益总计 3、第三年运营情况第三年，由于上年广告费用投入的太多，订单又少，没有实现零库存以至于 P1 产品积压过多卖不出去，资金流通困难，所以我们只投资了 4M 的广告费。因为我们 广告费用投资的太少所以我们没有抢到区域市场的订单，只拿到了数量 3 个的P1 订 单，公司开始面临着危机，加上前两年我们没能取得长期贷款，给后期的资金流通造 成了严重的困难。

为了偿还长期贷款我们申请了20M 的短期贷款，变卖了两条手工生 产线和一条半自动生产线，以还清长期贷款以及其他常年要支出的费用。由于没有订 单，我们的P1 产品只能积压，生产也进入停产状态，在最后勉强保住企业。2.3 第三年资产负债表资产期初数期末数负债和所有 期初数期末数者权益 流动资产负债现金1320长期负债5050应收款00短期负债020在制品80应付账款00成品1818应交税金00原料11高利贷 流动资产合4039负债合计5050 计 固定资产所有者权益 土地和建筑4040股东资本5050 （大厂房） 机器与设备93利润留存6—11 在建工程年度利润—17—7 固定资产合4943所有者权益3932 计合计 资产总计8982负债和所有8982者权益总计 2.3 经验与教训 2.3.1 经验要做好财务工作，预算的编制、跟踪与控制是关键，而要做好预算，市场预测的 准确性则是重中之重。在填制和登记时要做到，科目上如实登记，做到账实相等，这 也是后面计算费用、编制利润表和资产负债表的基础；每一年的年末，资产负债表是 一定要做到资产=负债+所有者权益。 2.3.2 教训(1)要做好财务工作，预算的编制、跟踪与控制是关键，而要做好预算，市场预测 的准确性则是重中之重。

在起初的时候我以为只要掌握了相应的知识，为一个企业做简单的预算、编制利 润表和资产负债表是一份比较容易的工作，但当真正进行企业运营的实际操作时才深 深感受到，作为一位财务总监，仅仅做资金预算、编制财务报表是远远不够的。作为 财务总监，我深刻的反省了自己。在前两年，我没有意识到自己的重要性，把帐记平 当做是我当时最大的责任。我没有认真做过利润预测，没有精确计算过成本，对CEO、 营销总监、采购总监的决策没有发表任何意见，虽然第二年开始编制现金预算表，但 没有发挥预算的实际作用，致使第三年开始，现金流频频出现危机。我们组虽然从第 二年开始编制现金预算，但仍出现三大问题：预算不够精确、预算与实际的偏差太大、 只进行短期预算而忽略长期预算。关于短期预算或长期预算，我们讨论后认为，只要 时间允许，我们最好能编制出未来三年的预算，并随着时间推移、市场变化、企业状 况变化而滚动调整预算。关于预算的精确性，虽然我们小组的决策都是小组成员共同 做出的，但是在具体数据的交流上有所欠缺，导致预算的编制没能做到精确化，经常 是含糊的范围。关于预算与实际的偏差，我们讨论认为，市场预测的准确性至关重要。 经过比较，我们发现偏差主要出现在销售收入的预测水平上，第二、三年，我们对销 售收入的预期过于乐观。

因此，我们总结的教训是要深入分析市场潜力和竞争对手的 状况，加强市场预测的准确性。同时，我们还可以编制三种情况下的现金预算表 （最 可能出现的情况、最乐观的情况、最悲观的情况），增强对风险的抵抗力。(2)融资渠道的选择、时机和数额。企业经营资金充裕是保证，融资渠道包括了贷 款、贴现、出售厂房等。贷款（长/短/高/ ）：贷款的时机要慎重考量，由于年初应该预 留广告费，年末要支付设备维修费、长贷利息等，现金需求量较大，故贷款时机可避 开年初与年末，避免沉重的还贷压力。本次沙盘模拟时在贷款时机的把握上，做得不 太明智。特别是长期贷款，由于我们过于保守导致我们长贷借的太少了。以至于影响 我们以后的资金流动。(3) 以销定产和以产定销并用。本次沙盘模拟，我们组很大的失误在于我们想以产 定销，但销售订单的争取上不是特别理想，以致之后一直产能过剩。反思一下，以销 定产却是前期经营所必须的。开始的一年，购买生产线的决策主要取决于销售战略计 划。我们的战略是主打P1 产品开发P2 产品，但是我们的生产线却撤掉了手工生产线， 取而代之的是维护成本高的半自动生产线。P1 的利润率较低，无法弥补半自动生产线 的运营成本。

第二年因为开发区域市场过晚，第一年忽略了研发P2 产品，所以我们 的生产线和我们的销售战略并没有匹配起来。以销定产，还包括根据销售预期来决定 生产量。在两年年，广告策略上我们太过保守，以致没有拿到足够的订单，造成存货 积压，影响了现金流。如果我们当时以销定产，切实了解到当年的销量时，果断停产， 也可以减少存货占用资金。后期在扩大产能无望的情况下，我们就应该转换策略，以 产定销，争取在充分利用产能的情况下，拿到足够的订单。(4)固定资产如生产线的购买投资，也要注意很多方面的问题。购买时机的选择问 题。购买时机首先要看现金流是否充裕，再次，适时购买，可以合理推迟折旧的计提， 影响当期的利润和所有者权益，还可能影响到下一年的贷款限额。(5)融入集体发挥自己职责在一个企业中，财务是联系各个部门与人员的纽带，任何一个部门、任何一个员 工都要与财务人员打交道，而财务总监更是财务模块的主要人物，因此更需要与各个 部门协商、合作，做好沟通工作，实现企业资金的有效运转。企业的运营建立在资金 的基础上，广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、 ISO 资格的认证和管理费用的预算，无一不涉及到资金的支付与周转。

当流动资金不 够的情况下，还要考虑到上一年的所有者权益的剩余是否允许企业申请贷款与贷款额、 贷款利息、应收款贴现、变卖企业资产等问题。因此，财务总监不仅要了解并掌握企 业的资金运行情况，还要了解各部门的运营情况，为企业做出一个最合理的资金预算， 使企业的运营实现有利可图。 2.3.3 改进工作的思路在反思总结我们的经验教训后，我认为以下两点值得改进。(1)俗话说：“凡事预则立，不预则废。”同样做ERP 沙盘模拟前，也要做一个整体 的计划。在开赛初，筹到大量资金用于扩大差能，保证产能第一，以高广告策略争取本地 市场老大，并随着产品开发的节奏。成功实现 P1 向P2 ，P2 向P3 的主流产品过度。 在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用搞广告策略争夺主导产 品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，最终取得成功。(2)运作好此策略关键有两点：一点是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩 大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。 二是精确的产能预算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏，如何实现零库 存，如何进行产品组合与市场开发，这些将决定着最终的成败。

总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产 品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后再资金预算允许的范围内，在合 适的时间开发新产品，提高公司的市场地位，从而使企业获得更好的经济效益。 2.4 模拟总结从这次模拟实验中，再加上之后的反思、总结了不少经验。以下是我从财务总监的角度出发对模拟实验的总结。小的方面来说，每组中必须制定一个负责任务清单的核算。每步都需要6 个人集 中精力去听，去做，不能出一点差错。要不，会直接影响带本年的报表不平或是下一 年的任务混乱。每年的企业运营过程中，有几点至关重要： 2.4.1 广告第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时， 至少要保住一个市场老大。在接下来几年的运营中，广告费至关重要，一定不可马虎。只有广告打好了，才 能保证拿好订单，否则，即使企业的生产能力再强，如果订单没拿够，那么生产出的 产品在库存积压卖不出去就又成了问题，如果订单拿够了，而产品不够，应及时考虑 到其他企业，也就是周围的人力资源，做彼此间的交易，入买订单，卖产品等，以确 保企业的正常运行与稳步发展。 2.4.2 登记销售订单时(1)一定要认真，细心(2)每种产品的直接成本一定要计算清楚，不能混淆。否则，将直接影响到计算毛 利以及净利润，从而影响报表的不平。 2.4.3 有关贷款(1)如果企业在第一年的第一季度短贷，则要在第二年的第一季度换本付息。如果 所有者权益允许，则还可徐杰短贷，但要支付利息。如果是企业能力允许的情况下， 短贷也可提前还款，同时支付利息。(2)企业要充分