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纵观我国制造业信息化系统的应用现状，建设的重点普遍放在ERP管理系统上。但是，由于产品行销在这一、二十年间从生产导向快速地演变成市场导向、竞争导向，因而也对制造企业生产现场的管理和组织提出了挑战，仅仅依靠ERP系统往往无法应付这新的局面。

越来越多的企业通过实施ERP来强化管理。然而，企业的生产计划管理受市场影响越来越大，明显感到计划跟不上变化。面对客户对交货期的苛刻要求，面对更多产品的改型，订单的不断调整，企业决策者认识到，计划的制订要依赖于市场和实际的作业执行状态，而不能完全以物料和库存回报来控制生产。

同时，ERP解决的是资源计划问题，ERP能处理昨天以前发生的事情(作历史分析)，亦可预计并处理明天将要发生的事件，但对今天正在发生的事件却留下了缺口。而传统生产现场管理只是黑箱作业，这已无法满足今天复杂多变的竞争需要。

因此，如何将此黑箱作业透明化，找出任何影响产品品质和成本的问题，提高计划的实时性和灵活性，同时又能改善生产线的运行效率已成为每个企业所关心的问题。

根据对企业用户的调查，大多数企业多年来采用的传统生产过程的特点是"由上而下"按计划生产。简单的说是：企业根据订单或市场等情况制定生产计划-生产计划到达生产现场-组织生产-产品派送。企业管理信息化建设的重点也大都放在计划层，以进行生产规划管理及一般事务处理。对于用户车间层面的调度和管理要求，正是ERP系统难以有效支持的，也就形成了一个盲区。

从第一份工作开始，我就跟ERP实施结下了不解之缘。工作11年，我已经参加了3个完整的ERP实施项目和若干个开发项目。今年这份新工作，第一个任务也是ERP实施，最近到了要上线的紧要关头。今天，我就来说一下我认为ERP实施中最重要的注意事项吧。

首先，一个成功的项目，需要有一个靠谱的实施团队。我在前东家的时候，全球一起上微软的AX Dynamics，总部雇了一个楼面的内外部顾问，但没有请各个国家当地的实施团队。结果花了几千万美元以及一年半(中间完成度接近100%还被推到重来了一次)终于上线以后，留下了大量的坑，我们连中文的凭证都打印不出来，我只能自己导出序时账到Excel里面调成可以打印的格式。还好这次的ERP项目，本土团队经验比较丰富，至少中文包已经帮我们装好了。

其次，一个成功的项目，需要总部有很强的规则制定能力和协调能力。我最近两次参与全球项目，发现都存在一个共同的问题，总部没有给到一个明确的规则，很多东西根本不应该让各地区自定义的，总部定好就可以了，能够节约很多时间和人力。另外，因为需要local team准备各种Master Data(主数据)，总部应该提供明确的指导，什么字段要填erp实施经验，怎么填，哪些字段是一定不能填的，一定要沟通清楚。否则每个国家交上来的东西都会出现各种问题，需要不停的返工，非常影响项目进度。很多时候，总部的负责人也不清楚，那就只能让十几个国家跟着一起犯晕了。(想当年，我服务过的一家本土公司实施金蝶的时候，一个人跟着一个顾问，花一两天就把主数据全部搞定了。)

这两个问题，都是项目管理的一部分。总部负责项目的同事肯定也是希望能够把项目按时完成，但项目执行中暴露出的各种问题，说明项目的顶层设计还是有问题的。这些问题，在ERP实施中应该屡见不鲜了。

企业ERP管理系统实施是一个大型的工程，不仅是项目的范围、难度，项目的代价也是巨大的，它是一个对企业现有管理制度和管理体制、工作方式的变革，如果不成功，就对企业的管理体制产生巨大的冲击，也带来巨大的资金压力，前面笔者在企业ERP系统建设实施探讨中，就企业ERP实施的人才方面的问题以及解决方法进行了介绍，本章，笔者将根据乾元坤和的实践经验，进行企业ERP实施经验总结，为ERP系统实施企业提供借鉴。